「あなたの仕事には、どれだけの価値がありますか？」
こう聞かれて、すぐに答えられる人はどれほどいるでしょうか。
働き方改革やデジタル化の進展とともに、日本企業でも「ジョブ型人事制度」の導入が本格化しています。従来の年功序列・終身雇用に代わり、「どんな仕事をしていて、それがどれだけの成果を上げているのか」という“職務基準”で評価される時代がやってきました。とりわけホワイトカラー職種や大企業では、この動きが急速に進んでいます。
しかし現場では、「自分の仕事の範囲がよくわからない」「なにを成果として示せばいいのか不安」「他人と比べて、自分の評価はどうなのか」といった声があがっています。これまでの「頑張っていれば報われる」評価基準から、「どの仕事を、どの水準でやっているか」が問われるルールに変わったことで、多くの人が戸惑いを感じています。
あなたも、ふとこんな疑問を抱いたことはありませんか？
──「自分の仕事は、会社にとってどれほど重要なのだろう」
──「もっと評価されるためには、何をすればいいのか」
──「そもそも、自分の職務って何なのか、誰が決めるのか」
これらは、ジョブ型人事制度の時代に生きる私たちが避けて通れない問いです。働き方が変わるということは、評価のされ方も、仕事の定義のされ方も変わるということ。そしてその変化は、私たちのキャリアや報酬、自己肯定感にまで影響を及ぼします。
本記事では、こうした疑問に対する手がかりとして、「職務の見える化（ジョブディスクリプション）」「職務価値の測り方（職務評価と職務給）」「価値を高める実践戦略」にフォーカスし、これからの時代に必要な「自分の仕事の価値を上げる考え方と行動」について具体的に解説していきます。
なぜ今「ジョブ型人事制度」が注目されるのか？
かつての日本企業における人事制度は、年功序列や終身雇用、そしてメンバーシップ型雇用を中心とした“人に紐づく働き方”が主流でした。新卒で入社した社員は、配属先や職務を会社に委ね、本人の適性や希望とは別に“組織の歯車”としてキャリアを積んでいくのが一般的だったのです。ところが今、その根本にある考え方が大きく揺らいでいます。
背景にあるのは、デジタル化・グローバル化・働き方の多様化という三重の変化です。中でも大きな転換点となったのが、2020年のコロナ禍以降のリモートワーク普及と、それに伴う人材の流動化です。この変化によって、「その人がどこに所属しているか」よりも、「その人が何をできるか」「どの職務を担っているか」が重視されるようになりました。
メンバーシップ型からジョブ型へ──価値基準の移行
従来の日本企業では、社員に対して「職務の範囲を明確にしない」というスタンスが取られてきました。これは一見すると柔軟性があるように見えますが、社員にとっては「自分の仕事が何か分かりづらい」「成果を評価されにくい」といった問題にもつながっていました。また、部署異動や長時間労働が当然視される文化の中では、「自分の専門性を深める機会」が奪われやすく、キャリアの設計が曖昧になりがちでした。
一方で、ジョブ型人事制度では、職務（ジョブ）を中心に設計されます。つまり、「このポジションには、こういう仕事があり、必要なスキルと責任があり、その対価としてこの報酬が与えられる」といった透明で公平な仕組みが求められるのです。
たとえば、日立製作所が2020年に国内外の社員約3万人に対して導入したジョブ型制度では、約1,000種類の職務ごとにジョブディスクリプション（職務記述書）を整備し、それぞれの業務に見合った等級・報酬を設定しました。このように、明確な職務の定義と、それに連動した評価・報酬制度の構築が進んでいます。
企業側の導入動機──「人的資本の可視化」が求められている
ジョブ型制度が導入される背景には、企業側のニーズもあります。特に近年注目されているのが、人的資本経営です。経済産業省は「人材版伊藤レポート」などで、人的資本を「戦略的に価値を生み出す資産」として捉え、企業価値を高めるために人材情報を定量的に可視化せよと提言しています。
この流れに呼応する形で、2023年3月からは上場企業に対する人的資本の情報開示の義務化が始まりました。企業は社員一人ひとりの役割やスキル、育成方針などを外部に説明できるように整備を進めざるを得なくなったのです。これを実現するには、「職務が明確であること（＝ジョブ型であること）」が不可欠です。
また、経団連が2020年に発表した提言書では、「ジョブ型雇用を通じて、企業と従業員の責任と貢献を明確にすることが、生産性向上と人材の活躍を後押しする」と述べられています。これは、いかにして「誰がどれだけ貢献しているか」を測定可能にするかが、今後の競争力を左右するという強いメッセージです。
データが示すトレンド──関心の高まりは数字にも表れている
Googleトレンドによれば、「ジョブ型人事制度」という検索キーワードは、2020年以降右肩上がりで関心が高まっており、2024年には前年同期比で約2.5倍の検索数に達しています。特に春の人事異動・夏の賞与・冬の年度方針発表のタイミングでピークが見られ、キャリア再設計を考えるビジネスパーソンにとって重要な関心事となっていることが分かります。
また、リクルートワークス研究所の調査によると、企業の約42.3％が「職務ベースでの人事制度導入を検討中または一部導入済み」と回答しており、大企業では半数を超える企業が既に何らかの形でジョブ型要素を取り入れているという結果も出ています。
総じて、今、「ジョブ型人事制度」が注目されるのは一時的な流行ではなく、働き方・組織・キャリアの“前提”が大きく変わってきていることの表れです。個人の働き方も、企業の人材戦略も、「属すること」から「果たすべき職務」へと重心を移しています。
自分の仕事が明確に定義され、それが正当に評価される。逆にいえば、“何をしているのかが見えにくい人材”は評価されにくくなる時代が到来しているのです。ビジネスパーソンにとっても、「自分の職務とは何か？」「その価値はどこにあるのか？」という問いは、もはや避けて通れない現代的な課題となっています。
「自分の職務は何か？」を明確にするには──ジョブディスクリプションの力
ジョブ型人事制度の導入が進む中で、最も基本かつ重要なステップが「自分の職務を明確にすること」です。これまでのように「営業部に所属している」「人事課で働いている」という“部署ベース”の認識ではなく、「私はどんな仕事に責任を持ち、どのような価値を提供しているのか」という“職務ベース”での視点が求められます。
このとき不可欠となるのが、ジョブディスクリプション（職務記述書）の存在です。JD（Job Description）は、文字通り「仕事の説明書」であり、誰が見てもそのポジションが何を期待され、何をしなければならないのかを明確に伝える文書です。これにより、仕事の“中身”が可視化され、評価や報酬の根拠となる土台が整います。
ジョブディスクリプションが持つ5つの要素とその役割
ジョブディスクリプションは単なる業務一覧ではなく、次のような5つの構成要素によって設計されるのが一般的です：
- 職務の目的（Mission）
── そのポジションが果たすべき使命。組織の中での役割や存在意義。 - 主な職務内容（Key Responsibilities）
── 具体的な業務タスク。5〜7項目程度に整理されることが多い。 - 必要なスキル・経験・資格（Requirements）
── その職務を遂行するために必要な能力、知識、経験年数、資格など。 - 責任と裁量の範囲（Authority & Accountability）
── 意思決定の自由度や責任の重さ。マネジメント人数や予算管理の有無など。 - 成果指標（KPI・評価基準）
── どのような基準で業務遂行が評価されるのか。定量評価が可能な項目が求められる。
この構造により、「仕事の名前」だけでは見えなかった職務の深さ・広さ・重要性が浮かび上がります。たとえば、同じ「営業」という職種でも、法人向けの戦略営業と個人向けのルート営業では求められるスキルも成果の基準もまったく異なります。それを明示化するのがジョブディスクリプションの役割です。
曖昧な業務からの脱却──“できること”と“求められること”のギャップを埋める
日本企業の伝統的な働き方では、「与えられた仕事をこなす」ことが重視されてきました。しかしジョブ型においては、「その職務が果たすべき成果を出せているか」が問われます。つまり、自分がしていることが職務の期待値と一致していなければ、本来の評価を受けられないリスクがあります。
たとえば、以下のようなギャップが起こり得ます：
- 本人はルーティンの処理業務に追われているが、本来期待されているのは改善提案や業務効率化。
- 現場に貢献しているつもりでも、ジョブディスクリプションでは顧客満足度や売上貢献が評価軸になっている。
- 自分の強みが活かせていない職務に長く配置されているため、成果が見えにくくなっている。
このようなズレは、ジョブディスクリプションと自分の業務を突き合わせることで初めて明確化されます。職務の再定義や再設計の第一歩は、現状の可視化から始まるのです。
実際、外資系企業では半年～1年ごとにジョブディスクリプションを見直す運用が一般的で、従業員自身が「今の職務が妥当か？」「職務内容と現実が合っているか？」をレビューする文化が根付いています。これにより、成果が適切に評価され、報酬や昇進とリンクする仕組みが維持されているのです。
数値で見るジョブディスクリプション活用の効果
国内企業の先進事例からも、ジョブディスクリプションの効果は明らかです。
たとえば、資生堂では全社員の職務定義を行い、JDを基にした評価制度に移行した結果、「評価の納得感が高まった」と回答した社員が全体の76.3%（2022年度社内調査）に上りました。さらに、管理職においては「組織内での役割の重複や曖昧さが減り、生産性向上につながった」とする声も多く報告されています。
また、ある人材系大手企業の調査（2023年）によると、ジョブディスクリプションを導入している企業は、未導入の企業に比べて離職率が約12%低いという結果も出ています。これは、業務内容が明確であることが、社員の納得感・適性配置・キャリア開発の促進につながっていることを示しています。
総じて、「自分の職務とは何か？」という問いは、ジョブ型制度時代においてすべてのビジネスパーソンが直面する根源的な課題です。ジョブディスクリプションを活用することで、自分の役割を言語化し、組織内のポジションを客観的に理解することができます。
これは単なる人事制度のテクニックではなく、キャリアを自分でデザインするための強力なツールです。職務の可視化は、「何が求められているのか」だけでなく、「どんな価値を提供できるか」「どこを強化すべきか」までを見せてくれます。
いま、あなたのキャリアは“ポジション”ではなく“職務”によって形づくられていく──そのための第一歩として、自分のジョブディスクリプションを言葉にしてみることが重要です。
「どれだけの価値があるか？」を測る──職務評価と職務給の現実
ジョブ型人事制度の根幹にある問いは、「その職務にはどれほどの価値があるのか？」という一点に集約されます。これは単なる報酬水準の問題ではなく、組織内における職務の重要性や責任の重さ、貢献度を定量的に可視化し、フェアに処遇するための仕組みです。
この「価値」を判断するための手法が「職務評価（Job Evaluation）」であり、そこから導かれる報酬体系が「職務給（Job-based Pay）」です。企業はこの2つの仕組みを通じて、人件費を戦略的にコントロールしつつ、優秀な人材を適切に処遇することを目指しています。
職務評価とは何か──4つの視点で職務の「重み」を数値化する
職務評価とは、仕事の中身や責任の度合いに基づいて職務の“相対的価値”を測定するプロセスです。多くの企業で採用されているのは、次のような評価項目を軸にした「点数法」や「格付法」です：
- 知識・スキルの必要度（Know-how）
── その職務に必要な専門知識・経験・教育レベル・問題解決力など。 - 責任の範囲（Accountability）
── 意思決定の影響範囲、予算責任、対外的な影響力など。 - 業務の複雑性（Complexity）
── 業務内容の難易度、多様性、課題解決の困難さ。 - 影響力・成果への貢献度（Impact）
── 組織の成果や経営目標に対する直接的・間接的な貢献度。
これらの要素に点数を与え、合計点に応じて「等級（グレード）」を設定し、職務の重みをランク分けします。たとえば、A等級はマネジメント層、B等級は中核的プロフェッショナル、C等級は実務担当者というように、職務の“格”を可視化するわけです。
この仕組みにより、似たような肩書きでも「どの業務がより責任が重く、どの業務が高度な知識を要するか」といった違いが浮き彫りになります。単なるポジションや年齢にとらわれず、職務の価値そのもので人を評価するという考え方です。
職務給の現実──なぜ「職務に応じた報酬」が必要なのか
職務評価の結果に基づいて報酬を決定するのが「職務給」です。職務給制度では、年齢・勤続年数・学歴ではなく、職務の価値（≒職務評価の点数）に基づいて賃金テーブルが構成されます。
これにより、以下のような問題が解消されやすくなります：
- 属人的な処遇（○○さんだから昇給）ではなく、透明性のある処遇
- 年齢が高くても業務の責任が軽ければ報酬は据え置き
- 若手でも価値の高い職務を担っていれば高報酬が可能
たとえば、先進的な人事改革を進めている富士通では、2020年から段階的に職務給制度を導入し、2023年時点で約1万人の社員の報酬が職務評価に連動しています。社内アンケートによると、「職務と報酬の紐づけが明確になったことで、将来的なキャリアパスが描きやすくなった」との声が増え、キャリア開発支援制度の利用率も前年比で約1.6倍に増加しました。
また、あるグローバルコンサルティングファームの調査によれば、職務給制度を採用している企業は、人材の定着率が約15％高く、成果主義への納得度も20ポイント高いという結果が報告されています。つまり、職務の価値と報酬が連動している企業では、社員のエンゲージメントが明らかに向上する傾向にあるのです。
なぜ職務評価が難しいのか──課題と日本型雇用のジレンマ
とはいえ、職務評価と職務給の導入には現実的な課題もあります。特に日本型の「曖昧な業務範囲」や「ジョブローテーション文化」が強い企業では、職務を定義するだけでも時間と労力を要します。
実際、多くの企業で以下のような課題が浮上しています：
- 職務の実態が個人依存で「記述できない」「標準化できない」
- 評価基準が不明瞭で「点数化が恣意的になる」懸念
- 同じ職務でも部署や地域で難易度が異なり、整合性が取れない
そのため、職務評価の導入には、ジョブディスクリプションの整備と、管理職層の評価スキル向上が不可欠となります。グローバル企業では、評価者に対して職務評価トレーニングを定期的に実施し、恣意性を排除した評価制度を維持しています。
総じて、ジョブ型人事制度が目指すのは、「誰がどこにいるか」ではなく「何をどれだけの価値でやっているか」を基準とする組織です。職務評価と職務給の仕組みは、単なる人事制度の改革にとどまらず、企業の戦略実行力や人的資本の最大化に直結する重要な施策です。
あなた自身のキャリアにとっても、「自分が担っている仕事にはどれほどの価値があるのか」を言語化し、それが報酬にどう反映されているのかを把握することは、将来の選択に直結します。もしそれが見えないのなら、まずは自分の職務を評価できる視点を持つこと──それが、キャリアの自律と報酬の正当化の第一歩になるのです。
自分の「職務価値」を上げるための実践戦略
ジョブ型人事制度のもとでは、「どれだけ頑張っているか」ではなく、「どれだけ価値ある職務を担っているか」がキャリアの成長や報酬の決定に直結します。つまり、個人がキャリアアップを図るには、自己研鑽だけでなく、「自分が担っている職務の価値そのものを高める」視点が必要不可欠です。では、どうすれば「職務価値」を高めることができるのか？ それには、戦略的かつ実践的なアプローチが求められます。
1. 職務の「再定義」──今の業務に意味と成果を加える
最初のステップは、自分の職務を改めて見つめ直すことです。ジョブディスクリプション（JD）に書かれているタスクだけをこなしていても、他者と差別化はできません。重要なのは、既存業務にどのような価値を加えるかです。
たとえば、単にデータ入力をする仕事でも、「業務の自動化ツールを導入して生産性を2倍にした」「データの品質管理プロセスを見直し、ミスを70%削減した」といった実績があれば、同じ職務でも評価は大きく変わります。
実際、外資系企業の事例では「業務効率改善によるコスト削減」を行った社員に対して、標準評価より1等級上の職務格付けが適用されたケースもあります。つまり、成果を生み出す視点を業務に組み込むことで、職務価値は後天的に高められるのです。
2. 「隣の職務」を理解し、仕事の幅を広げる
職務価値を高めるうえで次に重要なのが、「自分の職務に関連する隣接領域を把握し、仕事のスコープを拡張すること」です。企業における業務は常に連動しており、たとえば営業であればマーケティング、マーケティングであれば商品企画やデータ分析といった周辺業務の知見を持つことで、価値は格段に高まります。
これは「T字型人材」とも呼ばれ、深い専門性（縦）と、周辺領域への広がり（横）を持つ人材は、評価されやすいことが多いのです。経済産業省のレポートでも、企業が評価するスキル人材の特徴として、「職務横断的なプロジェクト遂行経験」を持つ人材が高報酬傾向にあるとされています。
また、あるIT系企業では、複数領域を横断して業務を遂行できる人材は、同職種の専門特化型より年収が平均12〜18％高いというデータも出ています。周辺領域への理解は、単なる知識ではなく「職務の連携性」「プロジェクトへの貢献度」に直結し、それ自体が評価される資産になるのです。
3. 職務価値の“見せ方”を磨く──可視化と成果のプレゼン能力
職務価値は、実は“存在するだけ”では評価されません。上司や評価者にとって重要なのは、「その人の職務がどのような価値を提供しているのかが理解できること」です。つまり、自分の仕事を言語化し、数値化し、伝えるスキルが求められます。
そのために活用すべきは、次の3つのアプローチです：
- KPI（重要業績評価指標）の明確化
→ 数字で語れる成果（例：売上貢献率○％、顧客満足度○点向上 など）を自ら設計・報告。 - PDCAのログ化
→ 業務改善プロセスや挑戦の記録を残し、再現性ある取り組みとして価値を提示。 - スライド資料の作成スキル
→ 月次報告や成果報告書を、自分の職務価値を伝える場として活用。
特に最近では、年次評価面談だけでなく、「ピアレビュー（同僚からの業務評価）」や「業務成果プレゼン」が取り入れられる企業も増えています。これらは裏を返せば、「アウトプットとしての成果表現」が職務価値を左右する時代になってきていることを意味します。
4. 「ジョブホッピング」も戦略の一部──市場価値と職務価値を同時に高める
キャリアの中で「職務価値を高める」最大の転機になるのが、職場を変える＝環境を変える選択です。特に今の職場で職務評価が正当にされていない、成長機会が限られていると感じるならば、キャリアを変えることが、自分の価値を引き上げる最も有効な手段となる可能性があります。
厚生労働省の2024年の調査によると、転職を通じて年収が上昇した人のうち、74.2%が「前職では職務評価が不透明だった」と回答しています。さらに、外資系・スタートアップ企業では、職務価値と市場価値を連動させた採用を行うため、「その人が何をしてきたか」「どのような価値を創出できるか」がクリアに問われます。
つまり、自分の職務価値を客観的に見つめ、市場価値とすり合わせる機会を持つこと──それ自体が、今後のキャリア設計において不可欠な行動戦略なのです。
総じて、職務価値は、与えられるものではなく、「定義し、広げ、示す」ことで後天的に育てていくものです。努力の方向を誤れば、いくら頑張っても報われない時代。だからこそ、正しく職務価値を上げるための実践戦略を持つことが、キャリアを伸ばす鍵となります。
あなたが今している仕事を“単なる作業”から“価値創出活動”へと昇華できるかどうかは、この4つの実践戦略──「再定義」「職務横断」「成果の可視化」「環境の選択」──にかかっています。ジョブ型時代において評価される人材とは、職務の価値を“自ら高められる人”なのです。
▼今回の記事を作成するにあたり、以下のサイト様の記事を参考にしました。
▼また、以下のリンク先の記事もお薦めです。
