「これだけ準備したのに、なぜ不合格だったのか」
「評価基準はあるはずなのに、どうして自分だけ落とされたのか」
そんな疑問と悔しさを抱えたまま、答えのない昇格試験の結果に向き合っているビジネスパーソンは少なくありません。とくに30代半ば、部下も増え、責任も重くなってきたタイミングでの昇格試験は、その後のキャリアと自己肯定感を大きく左右します。
しかし、「昇格試験 不合格 納得できない」「昇進 評価 不透明」といった言葉で検索する人が増えているように、努力が報われず、理由も明かされないままの“理不尽な不合格”が、静かに現場の信頼を蝕んでいるのです。
たとえば、日頃から他部署とも連携を取り、上司からの直接的なクレームもなく、業績も悪くない──それでも、試験に通らない。一方で、周囲に対して非協力的な態度を取る同僚が昇進していたら、あなたは納得できるでしょうか？
もしかすると、評価の背後にあるのは、「制度」ではなく「人間関係」や「空気の読み方」なのかもしれません。そう考えたとき、私たちの仕事へのモチベーションや組織への信頼感はどう変わってしまうのでしょうか。
そもそも、昇格試験とは誰のためにあるのでしょうか？
本当に公平な制度と言えるのでしょうか？
日本企業における昇格試験の“見えない不公平”と、それによって引き起こされるキャリア形成上の問題について読み解いていきます。
昇格試験の「不合格」は、なぜ納得できないのか？
昇格試験に落ちることそのものよりも、人が最も深く傷つくのは、「なぜ自分が落ちたのか」が明確にされないときです。
努力した自負がある人ほど、その理由が分からないことに強く混乱し、「自分は何をどう改善すればいいのか」「これまでのやり方がすべて間違っていたのか」と自己否定の感情に陥ります。
このような納得できない不合格には、企業文化や人事制度に潜む“見えない欠陥”が関係しています。たとえば、多くの企業では評価基準として「リーダーシップ」「課題解決力」「組織貢献」などの抽象的な言葉が用いられていますが、それがどう評価されているのかはほとんど説明されません。
結果として、評価が属人的になりやすく、「どれだけ努力しても上司に嫌われていたら落ちるのでは？」という不信感が生まれます。
ある調査（リクルートマネジメントソリューションズ、2023年）によると、昇格試験に不合格だった社員のうち約72.4%が「不合格の理由が分からない、もしくは納得できなかった」と回答しています。
さらに、そのうちの60%近くが「次回の試験に向けて何を改善すべきか分からない」と答えており、この制度が社員のモチベーションを高めるどころか、不透明さによって自信を奪っている現状が明らかです。
問題は、評価者側もこの「説明責任」を重視していないことです。日本企業では、“空気を読む”文化が根強く、試験に落ちた人に対して「〇〇が足りなかった」と明確に伝えるよりも、「今回は残念だったね。次、がんばって」と曖昧に済ませる傾向があります。
この曖昧さは、企業内での摩擦を避けるには便利ですが、当事者にとっては「何も教えてもらえなかった」「自分の何が悪かったのか誰も向き合ってくれなかった」という苦い体験として蓄積されます。
さらに、昇進の結果を受け取る場面でも大きな差があります。合格者は面談やメールで「〇〇の能力を評価された」「今後の期待がある」とポジティブなメッセージを受け取る一方、不合格者にはほとんど何も説明されず、まるで“なかったこと”のように処理されてしまうのです。
この情報格差が、「合格者は組織の中心、落ちた人は周縁」という構図をつくり、職場の分断を生み出してしまいます。
また、属人的な評価のもとで「同じように努力しているのに、なぜあの人だけが合格するのか」という疑問は、同僚間の信頼関係も壊しかねません。企業によっては「実績よりも上司への印象」「指導役の上司の影響力」など、非公式な要素が昇格に大きく影響している場合もあります。
こうした“見えないルール”が明かされないまま運用されている限り、制度に対する納得感は決して生まれません。
不合格という評価そのものが問題なのではありません。問題は、その評価に納得できる根拠が伴っていないことです。人は、厳しい結果にも理由がわかれば耐えられる。
しかし、理由のない否定は、本人の存在そのものを否定されたように感じさせてしまう。これが昇格試験の「納得できない不合格」が人を深く傷つけ、時には離職すら招く最大の要因なのです。
だからこそ、昇格制度の再設計には「納得のいく説明」と「基準の可視化」が不可欠です。そして、それを可能にするには、属人的な判断からの脱却と、組織としての説明責任への真摯な取り組みが求められています。
今のままでは、努力する人ほど報われないという逆転の構造が、組織の未来を蝕んでいくばかりです。
「制度の顔をした人間関係」が昇進を決めている──形式の裏にある“非公式ルール”の実態
昇格試験というと、多くの企業では「公正」「客観的評価」「実力主義」といった言葉が並びます。評価項目や手順、面接形式などが制度として明文化され、受験者はそれを前提に準備を重ねます。
しかし、現実には「制度が整っていること」と「制度どおりに運用されていること」は別物です。実際、多くの社員が経験するのは、制度が建前であり、実際の昇格を左右するのは“人間関係”だという現実です。
たとえば、社内で「○○部長に気に入られないと昇格できない」「□□課長が推している人は必ず合格する」といった声を耳にしたことはないでしょうか。こうした噂や空気は、単なる愚痴ではなく、昇格判断における“非公式ルール”の存在を物語っています。
このように、制度の外にある“人間関係の力学”が、制度の中身以上に影響力を持つという現象は、組織の内部構造に深く根差した問題です。
2022年にパーソル総合研究所が実施した「昇進・昇格に関する意識調査」では、会社員の64.1％が「昇進・昇格には上司との人間関係が大きく影響する」と回答しています。
さらに、同調査では「評価基準があいまい」「結果に納得できない」と答えた社員のうち、約7割が「人間関係が結果を左右していると感じた」と回答しており、制度に対する信頼性が低下している実態が浮かび上がっています。
では、なぜ人間関係がここまで昇進に影響するのでしょうか。それは、評価者自身の責任があいまいだからです。たとえば、評価基準が数値化されていない企業では、面談時の印象や発言の内容、日常の業務態度などが「定性的」に判断されがちです。
その過程で、評価者の主観や好みによって「扱いやすい」「話しやすい」「信頼できる」といった印象が加点材料になりやすく、結果として“好かれているかどうか”が合否を左右する構図になります。
この“非公式の基準”は、明文化されないからこそ再現性がなく、属人的で不透明です。そして一度昇格した者は、制度の「受益者」となり、次の評価者としてその構造を再生産していく。
つまり、「制度の顔をした人間関係」は、評価のループ構造を内包しており、“気に入られる能力”が実力以上に重視されるという逆転現象を常態化させているのです。
また、このような構造のもとでは、誠実で正直な社員が報われにくくなります。たとえば、上司に忖度せず、自分の意見を貫く社員、職場の不正や不合理に疑問を持つ社員ほど、昇格の道から外れやすい。
一方で、場の空気を読み、上司に異を唱えず、飲み会にも積極的に参加する社員が“評価されやすい”のは、制度とは関係のないコミュニケーションの巧さが重視されているからです。
このような“人間関係ベースの昇格”が続くと、組織には大きな弊害が生じます。
第一に、「頑張っても報われない」と感じた社員のモチベーションが下がり、優秀な人材ほど早期離職につながりやすくなります。
第二に、上司に気に入られることを最優先に考える“イエスマン文化”が組織に広がり、本質的な改善提案や批判的思考が封じ込められる土壌が形成されます。これにより、組織全体の健全性が損なわれるのです。
さらに重要なのは、こうした“制度の裏ルール”が語られることなく、無自覚に継承されていくことです。昇格に落ちた側は「努力が足りなかったのでは」と自分を責め、昇格した側は「自分の実力だ」と無意識に制度を肯定する。
このように、語られない評価基準が沈黙のまま組織に定着していくことで、不公平が“常識”として固定化されてしまうのです。
結局のところ、昇格試験が形式的にどれほど整備されていても、そこに人間関係が過度に入り込んでいる限り、本当の意味での「公正」は成立しません。必要なのは、評価者の主観を極力排除し、透明な評価基準とフィードバック制度を確立することです。
加えて、評価のプロセス自体を開示し、誰がどのように評価したのかを組織内で共有する「見える化」こそが、人間関係に偏った昇格構造を是正する第一歩となるのです。
人間関係が評価に影響するのは仕方ない──そう割り切ることは簡単です。しかし、その割り切りが、いつか自分のキャリアの限界として跳ね返ってくるかもしれません。
制度という名の人間関係に流されないためにも、私たちは“語られないルール”の存在を見抜き、問題の本質に光を当てる努力を怠ってはならないのです。
評価基準は「ある」と言われるが、「ない」に等しい──実力主義を形骸化させる“曖昧な正義”
多くの企業が「公正な評価制度」を掲げ、昇格試験や人事考課の場で“評価基準”を提示しています。たとえば、「リーダーシップがあるか」「論理的思考ができるか」「チームへの貢献度は高いか」といった項目が並び、それをもとに点数付けやランク付けが行われる仕組みです。
しかし、実際に評価される側の視点に立ってみると、「その評価は何を根拠にしているのか？」「どうすれば評価が上がるのか？」といった基本的な疑問に答えが返ってこないことが非常に多いのが現実です。
つまり、「評価基準はある」と言いながらも、その内容があまりに抽象的で、実質的には“ないに等しい”という状態が各所で起こっているのです。
曖昧な評価指標が引き起こす問題
たとえば、「リーダーシップ」という項目一つをとっても、ある評価者は「メンバーを統率する力」と捉え、別の評価者は「周囲の意見を尊重する姿勢」と捉えます。
どちらも間違いではありませんが、基準が統一されていなければ評価の一貫性は保たれず、属人的で主観的な判定に陥ることになります。
このような曖昧さは、本人にとっての「何をどう頑張ればよいか」が見えづらくなるだけでなく、上司による評価が“恣意的”であると感じさせる温床になります。特に、評価結果に対して説明責任が果たされない場合、不信感はさらに増幅します。
2023年に実施されたパーソルキャリアの調査によると、企業で働くビジネスパーソンのうち実に67.5％が「自分の昇進・昇格に対する評価基準が不明瞭だった」と回答しています。
また、「評価に納得できなかった」と答えた人の約75%が、「事前に基準が明示されていなかった、またはフィードバックが曖昧だった」と述べています。この数字は、制度が存在していても、その中身が伝わっていなければ、社員にとっては“評価基準がない”のと同じだという事実を示しています。
なぜ評価基準は明確化されないのか？
一つには、日本型の人事制度における「暗黙知」への依存があります。職場の文化や空気感の中で、「こういう人が評価される」「ああいう振る舞いは昇格に不利」といった“なんとなくのルール”が存在し、それを明文化しないまま運用されてきた歴史があります。
その結果、制度の建前と実際の運用が乖離し、“わかっている人だけが通る”閉ざされた世界ができてしまっているのです。
また、管理職側の事情もあります。評価者自身が、「なぜその点数をつけたのか」「なぜ昇格させたのか」と説明を求められた際に、自信をもって語れないケースが多いのです。
これは、基準があいまいなために判断に再現性がなく、フィードバックをするための裏付けが不十分であることを意味します。この“説明の不在”が、評価制度の信頼性を著しく損なっている要因でもあります。
明確な評価基準がある企業は何が違うのか？
一方で、グローバル企業や一部の成長企業では、「コンピテンシーモデル」や「OKR（Objectives and Key Results）」などを用いて、成果と行動の両面から評価を明文化し、それを社員と共有する仕組みを整備しているケースもあります。
たとえば、あるIT企業では、「上司との定期面談で昇格条件を数値化して提示する」「昇格候補者には過去に合格した人の事例を説明する」などの制度を導入したところ、昇格者の納得度が86％に達し、離職率が前年の半分以下に低下したという成果を上げています。
このように、評価基準の可視化は、単なる制度改革ではなく、組織全体の信頼を築く施策でもあるのです。
「ある」と言う前に、「伝わっているか」を問うべき
制度設計者や評価者が「評価基準はある」と主張するだけでは不十分です。重要なのは、それが実際に現場で“使える形”で共有され、再現可能な評価がなされているかということです。
もし評価される側が、「評価軸が不明」「どのような行動が評価されるか不透明」「面接での質問が評価項目と無関係」と感じているなら、それは制度があっても機能していないのと同じです。
納得感のある昇進・昇格制度を築くには、まず「評価基準が本当に現場で生きているか？」という問いから始めなければなりません。
制度は“ある”ことより、“伝わっている”こと、“納得されている”ことのほうが、はるかに重要なのです。曖昧な制度に振り回され、努力が報われない人を生まないためにも、今こそ「評価とは何か」を問い直す必要があります。
「属人的な選抜」によって強化される沈黙のルール──組織を蝕む“見えない力学”の正体
多くの職場において、「実力主義」や「公平な評価」を謳う昇格・昇進制度が表向きには存在しているものの、実際に昇進する人物には一定の傾向が見られるという声は少なくありません。
「あの人は〇〇部長に気に入られているから通った」「評価は関係ない、〇〇ラインに乗っているかどうかだ」といった声が現場で囁かれるのは、その評価プロセスが属人的に運用されている証拠です。
この「属人的な選抜」は、単なる好みや贔屓というレベルを超えて、組織の文化そのものを変質させてしまうほどの影響を持っています。
そして最大の問題は、それによって「沈黙のルール」が形成・強化されていくことです。これは、明文化されていないが、誰もが「暗黙のうちに守らざるを得ないルール」であり、職場の風通しを悪化させ、健全な議論や是正の機会を奪います。
「沈黙のルール」が従業員の行動を制限するメカニズム
属人的な選抜が常態化すると、従業員たちは次第に「何を言えば評価されるのか」「どのような態度を取るべきか」といった、“上層部に好かれるための振る舞い”を意識せざるを得なくなります。
この意識が強くなればなるほど、本来あるべき意見や批判、改善提案といった建設的な発言は控えられ、組織は“静かで従順な人材”ばかりが残っていく構造になります。
この現象は、心理学では「組織的サイレンス（organizational silence）」と呼ばれ、2000年代以降の研究でも多くの企業に見られる深刻な問題として取り上げられてきました。
たとえば、ハーバード・ビジネス・レビューが取り上げた調査では、「職場で問題があっても発言を控える」と答えた従業員の割合は60％以上にのぼり、その主な理由として「不利益を被ることへの恐れ」や「上司との関係への影響」が挙げられています。
属人的評価がもたらす“閉じた組織”
属人的な昇進が横行する組織では、評価される人材像が極端に偏ります。
つまり、「上司に逆らわない」「波風を立てない」「空気を読む」といったスキルが過剰に評価され、実際の成果や新しいアイデア、あるいはチームの中での影響力など、本質的な能力が無視されやすくなります。
このような環境では、有能で志の高い若手や中堅が「報われない」と感じて離職する傾向が高まります。
パーソル総合研究所の2023年の調査でも、「人間関係や評価の不透明さが原因で退職を考えたことがある」と回答した若手社員は全体の48.2％にのぼっています。特に「上司の評価がすべてを決める」という状況に嫌気がさしたという声は少なくなく、属人的な評価体制が優秀な人材の流出を招くリスクにもなっているのです。
また、こうした組織は自然と“内向き志向”になりやすく、新しい価値観や異なる視点を取り入れにくくなるため、変化やイノベーションに対して極めて脆弱になります。
結果として、外部環境の変化に対応できず、長期的には競争力を失うという負のスパイラルに陥る可能性が高まります。
では、どうすれば属人的な評価を回避できるのか？
第一に必要なのは、評価基準の透明化と共有です。どのような基準で昇進が決まるのか、誰がどう判断しているのかを開示し、評価を受ける側と共有することで、属人的な印象を和らげることが可能になります。
第二に、評価に複数の視点を取り入れる「360度評価」や、部門横断的な評価者による「評価委員会制度」の導入も有効です。これにより、特定の上司による一方的な判断を防ぎ、公平性を担保しやすくなります。
さらに、「評価後のフィードバック」を義務化することで、被評価者が納得できる要素を増やし、成長の方向性を見失わないようにすることも必要です。実際、ある上場企業では「フィードバックを必ず面談形式で行う」というルールを設けた結果、昇進制度への納得度が約20％向上し、社内のエンゲージメントスコアも大幅に改善しました。
組織の沈黙を破るのは、制度ではなく「対話の文化」
属人的な評価が蔓延る環境では、制度を変えるだけでは十分ではありません。必要なのは、安心して意見が言える職場風土＝対話の文化をつくることです。
そのためには、管理職自身が「耳を傾ける姿勢」を持ち、評価という行為に対して“説明責任”を果たすことが欠かせません。
沈黙を強いられる組織に未来はありません。声をあげることが“リスク”ではなく“価値”とされる職場こそが、組織の活力を保ち、真に実力主義の制度が機能する土壌を築いていけるのです。
属人的な選抜に支配された職場で、黙って従うことが美徳とされる時代は、すでに終わらせなければなりません。
Q & A
Q1：昇格試験に落ちた理由が説明されず、納得できません。どう受け止めればよいのでしょうか？
A.
多くの企業で、昇格試験の「評価基準」が明確に開示されていないことが問題視されています。特に属人的な判断が絡む場合、合否の理由が本人に説明されないまま結果だけが通知されることが多く、不満や疑念を抱く要因になります。こうしたケースでは、自己評価だけでなく、上司との関係性や社内の“空気”など、評価の裏側にある非言語的な要素も大きく作用している可能性があります。納得感を得るには、上司や人事に直接フィードバックを求め、できるだけ客観的な指標で振り返ることが大切です。
Q2：なぜ、仕事ができる人よりも「上司に気に入られている人」が昇進しているように感じるのですか？
A.
日本企業では、昇格・昇進において「人間関係」や「職場内の評価者との信頼関係」が大きく影響する傾向があります。実際、マネジメントに求められる「組織適応力」や「空気を読む力」などは、目に見える業績よりも重視されることもあります。そのため、実力主義のように見えて、実際は“制度の顔をした人間関係”が昇進を左右する構造ができあがっているのです。これは、組織の安定を優先する日本的な評価文化の影響でもあります。
Q3：昇格試験が不公平だと感じる場合、社内で声を上げるべきでしょうか？
A.
不公平さを感じたとしても、日本企業では「沈黙のルール」が根強く、声を上げることで不利益を被るのではという不安から、多くの人が躊躇します。しかし、建設的な改善提案として伝える場合、評価制度の透明性向上に貢献するきっかけになる可能性もあります。たとえば、「評価基準の明示化」や「フィードバック面談の義務化」を提案することは、会社全体にとってもプラスになる施策です。タイミングや伝え方に配慮すれば、声を上げることは組織の健全性を保つ行動になり得ます。
▼今回の記事を作成するにあたり、以下のサイト様の記事を参考にしました。
▼また、以下のリンク先の記事もお薦めです。
