DXを進めているのに、なぜ現場が動かないのか？
最近、「DX（デジタルトランスフォーメーション）」という言葉をあちこちで耳にするようになりました。多くの企業がデジタルツールを導入し、業務効率化や働き方の改革に取り組んでいます。しかし、現実はどうでしょうか？最新のITシステムを導入したのに、結局は形だけで終わってしまった。現場では相変わらずExcelと紙の帳票が使われている──そんな声を聞いたことはありませんか？
実は、こうした“DXの空回り”は日本企業の多くで起きています。ある調査では、日本企業の約70％がDXに取り組みながら、その効果を実感できていないという結果が出ています。原因は一体何なのでしょうか？ITの導入が遅れているから？予算が足りないから？もちろんそれも一因ですが、実はもっと根本的なところに課題があるのです。
DXは単なる“技術の導入”ではなく、“業務と組織の変革”です。つまり、システムだけ整えても、人が変わらなければ成果は出ません。そこで今、注目されているのが「非技術的なスキル」です。業務の本質を理解する力、問題の本当の原因を見抜く力、変化に対応する柔軟性、そして、他者と協力して課題に立ち向かう姿勢。これらは、一見目立たないけれど、DXを成功させる上で欠かせない力なのです。
あなたの職場でも、こんな経験はないでしょうか？「いいシステムを入れたのに、誰も使ってくれない」「現場の声が経営に届かない」「部署をまたぐと話が通じない」──これらは、ITでは解決できない“人と組織の問題”です。
では、DXを本当に機能させるために、どんな人材が必要なのでしょうか？そして、そうした非技術的スキルをどう育て、組織に浸透させていけばよいのでしょうか？
次の章では、「IT任せのDX」がなぜ失敗するのかを具体的に掘り下げながら、その背景にある“人間力”の重要性をひも解いていきます。
DXの主役は“共感できる人”──変革の時代に選ばれる人材とは
DX（デジタルトランスフォーメーション）の本質は「技術」ではなく「変革」です。その変革の中心にいるべき存在は、最新のITスキルを持つ人材でも、カリスマ的なリーダーでもありません。今、真に求められているのは、現場の声に耳を傾け、他者の立場に立って考え、共に進むことができる“共感力を持った人”です。技術が進化しても、それを使いこなし、価値ある成果へとつなげるのは人の感性であり、関係性です。
なぜ“共感”がDXの鍵になるのか？
DXは、既存の業務や価値観を再構築するプロセスです。つまり、何かを捨て、新たな方法に適応する“痛み”を伴います。業務が変われば、評価制度や権限の配分、働き方そのものも変わり、現場には不安や抵抗が生まれます。このとき、変化を押し付けるのではなく、相手の立場に寄り添いながら導いていくことができる人こそが、プロジェクトを前進させる原動力になります。
共感力が高い人は、相手の懸念や思いを先回りして汲み取ることができるため、摩擦を和らげ、変革への納得感を引き出すことができます。これは単なる“優しさ”ではなく、組織を動かす実践的なスキルです。
たとえば、ある製造業の企業では、老舗の現場職人たちにタブレット端末を導入するDXが進められました。最初は「紙の方が早い」「慣れている方法を変えたくない」と反発が強く、プロジェクトは停滞していました。しかし、推進役となった中堅社員が、現場で一人ひとりに使い方を丁寧に説明し、職人の作業リズムに合わせてシステムをカスタマイズしたところ、徐々に受け入れられ、半年後には作業ミスが30％減少、生産性は20％向上しました。
この成功の背景には、「現場を理解しようとする姿勢＝共感」があったのです。
数字で見る“共感型リーダー”の成果
ハーバード・ビジネス・レビューによると、共感的なリーダーが率いるチームは、他と比べて最大20％高い生産性を示すという調査結果が出ています。また、Gallup社のレポートでは、職場における“従業員のエンゲージメント”（自発的な関与度）は、上司との信頼関係が強いほど高まる傾向があり、それが企業の利益率に最大21％の差を生むことが示されています。
つまり、共感力のある人物は、周囲のモチベーションや安心感を高め、結果として組織全体の成果を押し上げる力を持っているのです。これはITスキルでは代替できない、“人間力”の領域です。
DXを動かすのは「システム」ではなく「信頼」
DXを通じて新しいシステムや仕組みが導入されても、それが現場で本当に使われるかどうかは、「この変化は自分たちのためになる」と現場が信じられるかどうかにかかっています。つまり、共感できる人が仲介者として機能することで、経営層の意図と現場の実情を橋渡しし、組織の中に“信頼の回路”をつくる必要があるのです。
この信頼があるからこそ、現場は「使ってみよう」と一歩を踏み出す勇気を持ちます。そして、この一歩が連鎖して組織の行動が変わり、やがて企業文化そのものが進化していきます。
DXをシステム導入の話に矮小化してしまえば、成果は一過性で終わります。しかし、人の感情や関係性に注目し、「変化のプロセスを共に歩む」ことに注力すれば、それは組織の成長として定着します。そしてその変化を継続させる力こそが、「共感できる人」の存在なのです。
総括：テクノロジーの時代に最も求められるのは「人間らしさ」
これからのDXにおいて、求められるスキルセットは変わりつつあります。もちろん、データ活用やAIの知識は必要です。しかし、それ以上に重要なのは、「誰と、どのように取り組むか」を考えられる感性です。
・他者の苦労を理解できる人
・現場の不安を拾い上げられる人
・対話によって納得を引き出せる人
そうした「共感の力」を持つ人こそ、DX時代の主役です。共感は、ITでは代替できない唯一無二のスキルであり、人間ならではの“感情知性”が、これからの企業変革を支えていくのです。
DXは、人と人との信頼を土台にして初めて成立する──その原点を忘れず、共感を軸にした組織づくりが、これからの勝ち残る企業の条件になります。
DXが失敗する本当の理由──“IT任せ”の限界を超えられない企業の共通点
多くの企業が「DX（デジタルトランスフォーメーション）」に取り組みながらも、その多くが本質的な変化に至らず、途中で頓挫しています。実際、IPA（情報処理推進機構）の「DX白書2023」では、DXに取り組んでいると答えた企業のうち、約6割が「成果が出ていない」「変化の実感がない」と回答しています。では、なぜ多くの企業がこれほどまでに苦戦するのでしょうか。その背景には、“IT任せ”という構造的な問題があります。
技術主導の落とし穴──「導入すれば変わる」という誤解
多くの企業が「クラウドを導入すれば」「AIを使えば」業務が効率化し、生産性が劇的に上がると期待しています。しかし、その期待はしばしば裏切られます。なぜなら、ツールの導入自体は“変革”ではなく、単なる“手段”に過ぎないからです。
例えば、ある中堅製造業では、業務プロセスの可視化と自動化を目指してRPA（ロボティック・プロセス・オートメーション）を導入しました。確かに一部の定型作業は自動化されましたが、最終的には「業務全体が複雑化し、逆に手間が増えた」という結果に。なぜか？それは、業務の全体像や現場の作業習慣を十分に理解しないままツールを導入してしまったためでした。
このような事例は珍しくありません。IDC Japanのレポートによれば、DX推進プロジェクトのうち、技術導入を主導したケースの約45%がROI（投資対効果）未達という調査結果もあります。つまり、“ITを入れればうまくいく”という幻想が、むしろ変革の足を引っ張っているのです。
「業務理解なきIT化」が現場を混乱させる
DXの本質は「業務や組織の構造そのものを見直すこと」です。技術はその“トリガー”にすぎません。にもかかわらず、システム部門や外部ベンダーに丸投げし、業務の中身を理解しないままデジタル化を進めると、現場は混乱します。
たとえば、顧客管理を目的にCRMシステムを導入した企業では、営業担当者が「入力が煩雑すぎる」「システムが顧客の実態とズレている」といった理由から利用を拒否。結果的に導入コスト数千万円が無駄になったケースもあります。これは極端な例ではなく、「現場ニーズとの乖離」がDX失敗の最大の原因の一つであることを示しています。
現場の業務には、帳票処理ひとつをとっても、“担当者ごとの工夫”や“非公式なルール”が存在します。これらを無視したシステムは、理想ではあっても、実務では使えないのです。「業務フローの図面上の理解」と「現場の空気感の理解」は、まったく別物だという認識が必要です。
技術ではなく“翻訳者”が足りていない
現場とITのあいだには、大きな「言語の壁」があります。IT部門は仕様や技術で語り、現場は感覚や経験で語る。これをつなぐ人材が不在であることが、DXを停滞させる根本原因です。
だからこそ、現場の言葉を理解し、技術の言葉にも通じる“バイリンガル人材”の存在が今、強く求められています。こうした人材は、単にITスキルを持つだけでなく、「業務を俯瞰して捉える力」や「関係者の利害を調整する力」「社内コミュニケーション力」など、いわゆる“非技術的スキル”に長けています。
現実には、「そんな人材いない」と思われるかもしれません。しかし、社内で地道に現場を回してきた中堅社員や、複数部署を経験した総合職社員こそ、そのポテンシャルを秘めているのです。テクノロジーよりも、まず“人”に注目する視点の転換が求められています。
総括：DXの出発点は「人と現場」である
DXの失敗は、技術やツールの未熟さではなく、「人間理解の欠如」に起因します。どれだけ優れた技術があっても、それが現場に合わなければ意味がありません。むしろ現場を混乱させ、抵抗を生み、改革を遠ざけてしまいます。
DXの出発点にあるべきは、現場をよく知ること、そして人を理解すること。そのうえで技術を手段として適切に活用するという順番が重要なのです。
したがって、今企業が本気でDXを推進するのであれば、まずは「IT投資」ではなく、「業務理解力」「翻訳力」「人間関係構築力」といった、非技術的な資質に光を当てる戦略こそ、最も確実な投資だと言えるでしょう。
業務理解力がプロジェクトの成否を分ける──「見えているつもり」が最大の落とし穴
DX（デジタルトランスフォーメーション）が単なるIT導入に終わらず、実際の業務変革へと結びつくかどうか。その分水嶺となるのが「業務理解力」です。多くの企業がこのスキルを軽視し、結果として“使えないシステム”や“現場の混乱”を招いています。言い換えれば、どれだけ高機能なツールを導入しても、業務を本質的に理解していない限り、それは無力なのです。
単なる業務フローの把握では足りない
「業務理解力」というと、マニュアルや業務フローを読み込み、業務の手順を頭に入れることだと思われがちです。しかし、それはほんの入口にすぎません。業務理解において最も重要なのは、その業務が“なぜそうなっているのか”という背景や暗黙のルール、業界特有の常識にまで踏み込むことです。
たとえば、製造業で「納期管理システム」を刷新したプロジェクトで起こった失敗があります。開発チームは業務フローに従って要件を整理し、効率化に向けたシステムを構築しました。ところが、現場では「納期が逆に守れなくなった」と不満が噴出。調べてみると、従来のExcel管理には、熟練担当者が仕入先や現場の“クセ”を加味して調整する「目に見えない判断基準」が組み込まれていたのです。システムは正しく動作していても、現場のリアルな運用実態には対応していなかったのです。
このように、形式上の理解と、実務上の運用との間にはしばしば深いギャップがあります。このギャップを見抜き、埋める力こそが“真の業務理解力”なのです。
数値が示す「理解不足」の深刻さ
実際に、業務理解の欠如がプロジェクトの障害となっている実態は、各種調査でも明らかです。経済産業省の「DXレポート2（2020年）」によると、ITシステム刷新に失敗したプロジェクトの約7割が「業務要件の曖昧さ」「現場ニーズとの不一致」を原因に挙げています。また、ガートナーの調査でも、ITプロジェクトのうち平均で20〜30％が「想定通りの業務改善効果を得られなかった」と報告されています。
この背景には、プロジェクトの初期段階での「業務ヒアリング不足」や「現場巻き込みの不十分さ」があります。特に、実際に手を動かしている担当者の声が軽視される傾向は、多くの企業に共通しています。
なぜ“業務の深層”を理解できないのか
業務理解力の重要性は言われ続けているにもかかわらず、なぜそれが身につかないのでしょうか。その理由は主に以下の3点に集約されます。
- 現場と企画部門・IT部門の距離が遠い
日々の業務を知らない企画部門が仕様を決め、IT部門がシステム化する構図が一般的です。現場は「どうせ変えられない」と思い、プロジェクトに消極的になります。 - “見える情報”に頼りすぎている
マニュアル、SOP（標準作業手順書）、業務フロー図など、形式的な文書に依存して業務を理解した気になってしまいます。実際の業務では、その通りに動いていないことが多いにもかかわらず。 - 仮説を持たずにヒアリングしている
現場ヒアリングをする際に、「仮説」を持たずに質問を繰り返すと、本質的な情報にたどり着けません。適切な問いを立てる力も、業務理解力の一部です。
こうした構造的な問題が、「システムはあるが、使われていない」という状況を量産しています。
現場を知る人材を“戦略的ポジション”に配置せよ
では、どうすれば真に業務を理解したDXを推進できるのでしょうか。答えは明確です。それは、現場経験を持つ人材をプロジェクトの中核に据えることです。
たとえば、ある食品メーカーでは、営業職を10年以上経験した社員を、DX推進プロジェクトのPM補佐として抜擢。結果、現場視点のプロセス整理と、ITベンダーとの仕様調整がスムーズに行われ、現場からのシステム定着率が95％を超える成果を上げました。
このように、“業務がわかる人”と“技術がわかる人”をつなぐ橋渡し人材が、DX成功のカギとなります。これらの人材は、IT知識をゼロから学ぶよりも、業務知識をゼロから学ぶよりも、「両者をつなぐ文脈理解力」こそが問われているのです。
総括：「業務を見る目」がなければ、DXは空回りする
DXが本質的な改革になるかどうかは、テクノロジーの性能ではなく、それをどう業務に活かすかという視点にかかっています。その起点にあるのが、「業務理解力」です。この力を備えた人材は、単なるプロセス改善にとどまらず、業務の背景・目的・価値までを捉えた設計ができるため、DXの推進力となります。
技術偏重ではなく、人と業務に深く入り込むことで初めて、DXは“変革”として意味を持ちます。だからこそ、あなたの組織にとって最も価値ある投資は、「現場を見に行くこと」かもしれません。
課題発見力がDXの推進力になる──「見えない不全」に気づく力が企業を動かす
DX（デジタルトランスフォーメーション）を成功に導く上で、最も軽視されがちだが、最も重要な能力が「課題発見力」です。多くの企業では「既存の業務に何か技術を乗せて効率化しよう」という発想でDXを進めがちですが、それでは本質的な変革は起こりません。なぜなら、DXとは“現状を疑い、本質的な問題を見極めること”から始まるプロセスだからです。課題を正しく見つけられなければ、どれだけ優れたITツールも“無駄な装飾”に終わります。
現場には“表に出ない課題”がある
企業活動における問題の多くは、数字や報告書に現れる前の“兆候”の段階では、あまりにも曖昧で、誰にも明確に認識されていません。こうした「見えない不全」を見抜けるかどうかが、課題発見力の真価です。
たとえば、あるサービス業の企業では、顧客満足度がじわじわと低下していたにもかかわらず、従業員満足度や業務KPIは一定の水準を維持していました。上層部は「問題なし」と判断していたものの、現場では「対応マニュアルにない問い合わせが増えている」「複雑な対応を新人がこなせず、現場が疲弊している」という“表に出にくい声”が増えていたのです。そこで現場と向き合い、業務を観察する中で、「対応の属人化」と「ナレッジ共有の不備」という隠れた課題が明らかになり、社内チャットボット導入とFAQ改善で対応効率が劇的に改善。導入半年後にはCS（顧客満足度）スコアが15％向上しました。
このように、表層のデータや数字では見えない部分にこそ、DXが取り組むべき課題の本質が隠れているのです。
数字が示す「課題設定ミス」の深刻な代償
世界的な調査機関マッキンゼー・アンド・カンパニーのレポートによると、DXプロジェクトの約70％が「思ったような成果が得られなかった」と報告しています。その最大の要因として挙げられているのが、「目的設定と課題認識のズレ」です。つまり、「どこに問題があるのか」を正しく見抜けていなかったということです。
たとえば「業務のデジタル化」が目的化してしまい、「そもそもなぜそれをやるのか」「本当にその業務は残すべきか」という視点が抜け落ちているケースが多く見られます。課題があいまいなまま走り出したプロジェクトは、関係者の共通認識が得られず、途中で軸がブレて迷走するか、形骸化して終わるのが現実です。
課題発見力とは、ただ問題点をリストアップすることではありません。むしろ、「この業務は本当に必要か？」「今のやり方に意味があるのか？」という構造的な問いを立てる力です。言い換えれば、“問題をつくる力”とも言えるでしょう。
課題は「見える化」しないと解決できない
現場に多くの課題があっても、それらが共有されなければDXは動きません。特に、日本企業では「問題を声に出すことは迷惑になる」「不満と捉えられかねない」として、現場の課題が経営層に届かない構造が根強く存在します。
こうした文化を打破するには、課題発見を“個人の能力”に頼るのではなく、「課題を見える化するプロセス」を組織に組み込むことが重要です。たとえば、現場主導で定期的に「業務の困りごと」「改善してほしいこと」をリストアップし、それを経営層やIT部門と共有する場を設けるといった、小さな情報循環の仕組みがDX推進の加速装置になります。
実際、ある地方自治体では、現場職員による「改善提案ワークショップ」を毎月開催し、業務効率化のネタを積極的に拾い上げた結果、2年間で小規模な業務改善案を400件以上実施。その一部がデジタルツールと結びつき、年間約3,000時間の工数削減につながったという報告もあります。
DXに必要なのは「洞察力」と「聞く力」
課題発見力とは、一部のエリートだけが持つスキルではありません。むしろ、現場を知り、人の話を聞き、空気を読むことができる人材こそ、その力を発揮できます。特に、普段は見逃されがちな小さな違和感や、ルーチンの中に埋もれた「やりづらさ」「無駄」に敏感であることが大切です。
また、問いの立て方にもスキルが問われます。「どうすれば効率化できますか？」ではなく、「本当にこの作業は必要ですか？」「そもそも何のためにやっているのですか？」と問い直すこと。こうした深掘り型の思考が、真の課題発見につながります。
総括：DXを動かすのは「課題を発見し、言語化する力」
DXの推進力とは、決して技術やシステムそのものではなく、「課題を見つけ、それを関係者と共有する力」にあります。これこそが、真の出発点です。
業務をただ効率化するだけでなく、そもそも何を変えるべきかを見極める。この力があるかどうかで、DXは表面的な改革で終わるのか、企業文化そのものを変える変革になるのかが分かれます。
そしてその第一歩は、「当たり前」を疑い、足元を見直すところから始まります。課題発見力は、誰にでも鍛えることができるスキルです。小さな違和感を無視せず、問いに変えて掘り下げていく力──それが、DXのエンジンになるのです。
変化に強いチームをつくる「協働力」と「柔軟性」──人の力がDXを動かす本当の原動力
DX（デジタルトランスフォーメーション）を本質的に成功させるには、技術や仕組みの話を超えて、「人と人がどう動くか」が問われます。なかでもカギとなるのが、部門や立場を超えて協力し合える「協働力」と、変化や混乱の中でも前向きに対応できる「柔軟性」です。
DXの現場では、過去の常識や役割分担が通用しなくなります。そうしたなかで、既存の枠にとらわれず、互いに学び合い、価値を創出できる組織風土をつくれるかどうかが、その企業の将来を左右します。
DXの障害は「技術」よりも「人間関係」
多くの企業で、DXが思うように進まない理由として、技術力や資金力の不足が語られます。しかし、現場に目を向けてみると、もっと本質的な障害があることに気づきます。それは、「部門間の対立」や「自分の仕事を守ろうとする心理的ブロック」といった、人間関係の摩擦です。
たとえば、ある大手物流企業では、在庫管理のDXプロジェクトが途中で頓挫しました。理由は、営業部と倉庫管理部門の間でデータ連携の設計方針が一致せず、互いに責任を押し付け合ったこと。両者の間に「デジタル化がもたらす新しい業務分担」に対する不安と不信感があり、結果として「システムは完成したが使われない」典型的な失敗に終わりました。
これは決して特殊な例ではなく、経済産業省の『DXレポート2』でも指摘されているように、DXにおける失敗要因の多くが「組織横断の合意形成が不十分」という人的要因に起因しています。つまり、技術よりも「協働の文化」がDXのボトルネックなのです。
数値が示す「心理的安全性」の効果
実は、協働力や柔軟性の根底にあるのは、“心理的安全性”という組織文化です。これは、「自分の意見を言っても否定されない」「ミスを責められない」という職場の安心感のことを指します。
Googleが2015年に発表した「プロジェクト・アリストテレス」によると、高パフォーマンスチームに共通する最大の要素が「心理的安全性」であることが明らかになりました。この調査は180以上のチームを対象に実施されたもので、スキルや経験よりも、「互いを尊重し合う文化」の方が、成果に直結するという結果が出ています。
DXにおいても、部門を超えた協働を可能にするには、「知らないことを知らないと言える」「異なる意見を出せる」風土が不可欠です。つまり、協働力とは単に“仲良くすること”ではなく、「意見をぶつけ合いながら、目的を共有して進める能力」なのです。
変化への柔軟性は「未来を恐れない力」
変化のスピードが速い現代においては、計画通りに進むプロジェクトの方が珍しくなっています。DXも例外ではありません。想定外の仕様変更や、法規制の変更、顧客ニーズの変化が頻繁に起こるなかで、「変化にどう向き合うか」が大きな分かれ目となります。
このとき必要なのが、「柔軟性」です。ただし、これは単なる“対応力”ではありません。むしろ、「こうあるべき」に固執せず、「今、何が最善か」をその都度考え直せる力を意味します。つまり、過去の成功体験や部門の論理に縛られずに、自分の考えや行動を更新していく力です。
ある大手食品メーカーでは、コロナ禍における急激な需要変動に対応するため、サプライチェーンのDXを短期間で再構築しました。このとき、プロジェクトを成功に導いたのは、「本来の業務担当者がIT設計に参加し、日々の変化に応じて仕様を柔軟に変更できたこと」でした。その結果、従来2カ月かかっていた需給調整が、わずか3日で対応可能になり、大きな業績改善につながったのです。
このように、柔軟性とは、変化を「リスク」ではなく「チャンス」と捉えられるマインドセットと、行動を変えられる組織文化の結晶です。
総括：DXを成功に導くのは“人間力”である
協働力と柔軟性は、どちらも単独では機能しません。協働力があっても、考えが固定化していれば新しい価値は生まれません。柔軟性があっても、バラバラな方向に動いていては変化を受け止めきれません。両者が噛み合って初めて、組織は変化に強くなれるのです。
DXを「技術の問題」だと考えると、人間の意識や関係性の問題が見落とされがちです。しかし実際には、どれだけ良いシステムを入れても、それを使うのは“人”です。人が動かなければ、DXは動きません。
だからこそ、変化を前向きに受け入れ、互いを信頼して行動できるチームをつくること。それが、DXを“導入”から“定着”、そして“進化”へとつなげる最も重要な条件です。技術よりも先に、人間力のアップデートが求められているのです。
▼今回の記事を作成するにあたり、以下のサイト様の記事を参考にしました。
【PDF】「ジョブ型人事」普及で円滑な労働移動は実現するのか？
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