あなたが毎日努力を積み重ね、成果を上げているとします。同僚も同じように結果を出している。
けれど、ある日気づくのです――「彼は昇進して給与が上がったのに、自分は据え置きのまま」。なぜか？その違いは、たった一つ。「社内試験に受かったかどうか」だった――。
日本の多くの企業では、「社内試験」が昇進や昇格の決定打となる制度が導入されています。本来、試験は公平な競争を促し、適切な人材配置を図るためのもの。
けれど現実には、「試験に受からなければ評価されない」「上司に気に入られていないと受からない」「同じ成果でも給与が違う」といった“制度の壁”に悩む声が、SNSや社内フォーラムで数多く上がっています。
たとえば、年間売上目標を100%達成したAさんとBさんがいたとして、Aさんは試験に合格して昇進、Bさんは試験に落ちたため現状維持。
このとき、果たして「平等な評価」と言えるでしょうか？そして、Bさんのモチベーションはどこに向かえばいいのでしょうか。
あなたの職場にも、似たような状況はありませんか？
このような制度の矛盾は、個人のやる気を奪い、組織全体の士気を下げる深刻な問題です。にもかかわらず、評価の根拠や昇進のプロセスがブラックボックス化している企業は少なくありません。
努力の方向性が見えず、「頑張っても意味がない」と感じる社員が増えるのも無理はないのです。
「社内試験」「昇進ルート」「評価制度」「えこひいき」といった日本の職場で多くの人が直面している問題を深掘りし、成果主義と制度主義の間で揺れる働き方に、どう向き合っていけばよいのかを探っていきます。
この制度とどう向き合うか：あなたのキャリアは誰のもの？
社内試験に落ちたからといって、「自分には価値がない」「キャリアが終わった」と思い込んでしまうのは非常にもったいないことです。制度に振り回されず、自分自身のキャリアを主体的にデザインするためには、まず制度の構造と自分の立ち位置を正しく理解する必要があります。
昇進試験は「選抜ツール」であり「評価のすべて」ではない
昇進試験は、企業が管理職やリーダー層を選抜するための「ふるい分け」の一手段にすぎません。
制度として機能させるには、客観的で透明性のある評価指標が必要ですが、実際には上司の裁量や職場の雰囲気、暗黙のルールなどが絡み、「試験に通った者だけが評価される」という誤解を生んでいます。
厚生労働省が発表した「令和5年度 能力開発基本調査」によれば、企業のうち管理職の登用基準を明文化していない企業は61.3%にのぼります。
つまり、試験という形式は存在していても、何をもって合格とするのかがブラックボックス化しているケースが非常に多いのです。
このような環境下では、たとえ実績が同等であっても、試験の有無が給与差や役職差として現れることに矛盾を感じるのは当然でしょう。
キャリアの主導権を会社に委ねる時代は終わった
以前は「会社に評価され、昇進していくこと」が安定したキャリアの道とされてきました。しかし現在、多くの企業でジョブ型雇用や成果主義が進むなかで、個人がキャリアのオーナーになることが求められています。
たとえば、転職支援大手のパーソルキャリアによる調査では、20〜40代の会社員のうち約64.1%が「現在の会社の制度に頼らず、自分でキャリアを考えたい」と回答しています（2024年実施）。
この数字は、企業の評価制度や昇進ルートだけに依存せず、「自分自身の市場価値」を高めようという意識が高まっていることを示しています。
つまり、「試験に落ちた」という事実よりも、それにどう向き合うかが中長期的なキャリアを左右する時代になっているのです。
市場価値は“肩書”ではなく“再現性のある成果”で決まる
重要なのは、「社内でどのポジションにいるか」よりも、「どんな成果を、どんな方法で出したか」です。たとえば、社内試験に不合格だったとしても、以下のような実績があれば、市場では十分に通用します。
- 年間売上を前年比120%に伸ばしたプロジェクトリーダー経験
- 組織の離職率を30%から15%に改善した施策立案と実行
- 新人教育プログラムの立ち上げと、定着率向上に貢献
これらは“再現性のある成果”であり、肩書が「主任」でも「係長」でも、市場（転職市場、業界内評価、社外プロジェクト）では高く評価されるのです。
リクルートキャリアのデータによると、転職市場での評価要素のトップ3は「成果実績」「課題解決力」「専門スキル」であり、「社内役職」は5位以下にとどまっています（2023年度調査）。
つまり、「課長ではないから評価されない」という思い込みは、現実とは乖離している可能性が高いのです。
「もう一つの評価ルート」を探す視点を持とう
社内で昇進試験に通らずとも、キャリアアップを実現するための道は他にもあります。たとえば以下のような選択肢があります。
- 専門職制度：マネジメントではなく、技術や知識の深さで昇給や昇格ができるルート
- 社内FA制度：他部署に異動し、スキルや成果を活かせるポジションにチャレンジできる制度
- ジョブチャレンジ制度：社内ベンチャーやプロジェクト参加による評価獲得の機会
これらは会社に用意された“別ルート”であり、「試験に落ちたからキャリアが止まった」と考えるのではなく、“別の道を歩むチャンスがある”と捉える視点が必要です。
仮に自社にこれらの制度が存在しなくても、「異動願い」「自己推薦制度」「社内公募」など、評価の軸を変えるきっかけを自分からつくることができます。
評価制度の中に「自分のキャリア」を預けすぎない
昇進試験に落ちたという事実が、必ずしもあなたの能力を否定するものではありません。制度には制度の論理がありますが、それはあなたの成長や評価のすべてを定義するものではないのです。
今求められているのは、制度の枠にすべてを委ねるのではなく、自分自身の強み・実績・スキルを「社内」と「市場」の両面から見直すことです。キャリアの主導権を取り戻し、戦略的に“自分の価値”を示す――それこそが、矛盾に満ちた制度に翻弄されない唯一の方法なのです。
あなたのキャリアは、あなたのものです。制度に評価されることを目的にせず、「誰に、何をもたらす人材であるか」という軸で、これからの行動を決めていきましょう。
「試験に落ちたら昇進できない」は公平か？：現場の声から読み解く矛盾
社内昇進試験に合格しなければ昇進できない――この前提は、一見すると「公平なルール」のように見えます。しかし、現実にはこのルールの適用方法や評価の仕組みが不透明で、「同じ実績を出していても昇進できる人・できない人がいる」という矛盾を生んでいます。
現場の声：「なぜあの人が？」という疑問の正体
まずSNSやビジネス系コミュニティで頻繁に見かけるのが、「なぜ自分が落ちて、あの人が合格したのか分からない」という不満の声です。たとえば、ある転職系掲示板の投稿では、以下のような体験談が語られています。
「プロジェクトリーダーとして2年連続で売上目標を大幅達成。それでも昇進試験に落ちた。一方、明らかに実績の劣る同僚が試験に合格して、先に昇進してしまった。納得できない」
このような投稿に対して、共感の返信が多数寄せられており、昇進試験が「本当に成果を正しく評価しているのか」という疑問が多くの人に共有されていることが分かります。
昇進試験に不合格であっても、高い業績を上げ続けている社員は少なくありません。しかし、それが給与や役職に直結しない現実に直面したとき、人は制度への信頼を失い、組織へのロイヤルティも低下してしまうのです。
数値で見る不満の裏付け：昇進制度への不透明感
実際に、社内評価制度や昇進プロセスに対する不満はデータとしても明らかになっています。
人材サービス企業エン・ジャパンの調査（2023年）では、会社員の63%が「昇進・昇格の基準が不明確」と回答しています。さらに、54%が「人事評価は業績よりも上司の主観が大きく影響している」と感じているとされており、多くの社員が「評価は成果ではなく、人間関係や印象で決まる」と捉えているのが現実です。
このような中で、昇進試験があたかも絶対的な基準のように扱われることは、現場の社員にとって理不尽に映ります。特に、評価の根拠が示されず、フィードバックもないまま不合格にされるケースでは、「自分が何をどう改善すればいいか分からない」という深刻な問題が生じます。
試験制度は“機会の平等”であっても“結果の公平”ではない
企業が昇進試験制度を導入する理由の一つは、「すべての社員に平等にチャンスを与えるため」です。誰にでも受験機会があり、そこで能力を発揮すれば昇進できるという建前は、確かに一見公平に見えます。
しかし、実際にはこの試験制度が“構造的に不利な立場”を生み出している場合もあります。たとえば：
- 現業部門の社員は繁忙期で試験準備時間が取れない
- 育児・介護中の社員は試験に集中できず不利
- 直属上司の推薦が必要な制度では、上司との関係性が影響する
このように、制度は形式上“平等”であっても、実質的には“公平性”を欠いているのです。
さらに問題なのは、「成果を出しているかどうか」と「試験に合格したかどうか」が切り離されて扱われている点です。本来であれば、業績やスキルが評価されるべきなのに、形式的な試験合格という“通過儀礼”が重視され、試験に落ちたという事実だけで人材価値が見過ごされる構造になっているのです。
社員のモチベーションを削ぐ「見えない格差」
このような“試験合格者優遇”の構造が続くと、社員間に「見えない格差」が生まれます。
例えば、成果は同じなのに合格者だけが昇進・昇給し、不合格者は同じ部署で同じ仕事をしながら評価されない――という状況が日常化していると、組織の士気が大きく損なわれます。
ある企業の人事担当者は匿名インタビューで次のように語っています：
「本当は成果で評価したいけれど、制度上は“昇進試験合格者”にしか役職を与えられない。試験に落ちた人がどれだけ優秀でも、処遇を変えることが難しい」
これは個人の能力や努力の問題ではなく、制度設計そのものが人材の活用を制限しているという構造的な問題です。
「試験に落ちたら昇進できない」は制度疲労のサイン
「試験に落ちたら昇進できない」という制度は、かつては公正性を担保する仕組みとして機能していたかもしれません。しかし現代の多様化した働き方、成果主義の導入、そして人材の流動性が高まる状況では、一律の選抜方法では優秀な人材を正しく評価できないという矛盾が浮き彫りになっています。
昇進試験に落ちたことでキャリアにブレーキがかかるような制度設計は、時代遅れであるだけでなく、企業にとっても大きな損失です。なぜなら、現場で成果を出している人材が評価されず、離職やモチベーション低下に繋がってしまうからです。
「公平に見えるが、実は不公平」な制度。それが現場の社員を最も苦しめている現実なのです。評価制度を本当に“公平”なものにするには、昇進試験という形式的な枠組みのみに依存せず、成果・姿勢・成長への取り組みといった多面的な視点から人材を見る仕組みが求められています。
成果主義と制度主義の板挟み：評価制度の“顔が見えない罠”
多くの企業が掲げる「成果主義」。これは一見すると、努力と実績を正しく評価するフェアな仕組みのように思えます。しかし実際の職場では、「制度で決まっているから」「試験に合格していないから」という理由で、どれだけ成果を出しても正当に評価されない場面が数多く存在します。
「成果主義」と「制度主義」が併存することによって生まれる評価の矛盾と、その背景にある“顔の見えない評価構造”について考察します。
成果があっても評価されない「制度の壁」
そもそも成果主義とは、実績やパフォーマンスに応じて処遇を決定する考え方です。しかし、これが形骸化しやすいのは、「制度主義」――つまり、あらかじめ決められた社内規定やプロセスに沿ってのみ昇進・昇給が判断される仕組み――との併存によってです。
例えば、ある大手メーカーでは「昇進は社内試験合格者に限る」と明文化されており、試験に落ちた者は、どれだけ目覚ましい成果を挙げていても、昇進の対象外になります。逆に言えば、成果の有無にかかわらず、制度上の条件をクリアすればポジションが与えられる、という構造です。
このような制度は、一見すると秩序や平等を重んじているように見えますが、実際には「制度を守ること」が目的化し、「成果を出すこと」が軽視されるという本末転倒の現象が起きています。
日本能率協会の調査（2023年）によれば、企業の人事担当者の53.4%が「制度上、成果よりも手続きや条件が優先される場面がある」と回答しており、この矛盾が現場の評価と制度の間に確実に存在していることが分かります。
“顔の見えない評価”が生む納得感の欠如
さらに問題となるのが、評価制度に「顔が見えない」ことです。つまり、誰が、どのような視点で、何をもとに評価しているのかが社員にとって不透明であり、結果として「なぜ自分はこう評価されたのか」「なぜあの人が昇進したのか」がわからない状態が常態化しているのです。
リクルートワークス研究所の調査（2024年）では、会社員の約68.7%が「人事評価に納得していない」と回答しており、その主な理由は「評価の基準が分からない」「評価者の説明が不十分」となっています。
こうした「顔の見えない評価」は、制度上の公平性を損なうだけでなく、モチベーションを著しく低下させます。特に、個人業績が可視化されにくい職種（管理部門・中間管理職・バックオフィスなど）では、実際にどれほど会社への貢献があっても、「制度に合致しない」というだけで評価されないという現象が生じます。
また、制度を運用する人事や管理職側も、評価に対する説明責任や裁量権を十分に持たないことが多く、形式的な基準に従って“無難な判断”をすることが評価制度の硬直化を助長しています。
板挟みにされる社員：成果を出しても報われない構造
このような制度と現実の乖離は、特に中堅社員にとって深刻な影響を及ぼします。たとえば：
- 結果を出しても「次のステップに進むには試験合格が必要」と言われ昇進を止められる
- 試験対策に時間を割くことで、本来の業務パフォーマンスが下がる
- 試験に落ち続けることで「自分は無能だ」と思い込んでしまう
これらはすべて、成果主義と制度主義のはざまで生まれる“構造的な板挟み”です。
さらに、人事評価が制度に寄りすぎてしまうと、以下のような逆転現象が起こります。
成果を出すことよりも、「制度にうまく適応すること」が評価されるようになる。
たとえば、試験で評価されやすいプレゼン力や筆記力を重点的に高める社員のほうが、現場で結果を出している社員よりも昇進が早くなる。これは、成果主義ではなく“制度主義への最適化”と呼ぶべき状態です。
成果と制度の“橋渡し”が必要な時代に
このような制度疲労に陥った評価システムを乗り越えるには、「成果」と「制度」を結びつける“橋渡し”が不可欠です。
以下のような改善策が挙げられます。
- 360度評価の導入：上司だけでなく、同僚・部下・他部署からのフィードバックを組み合わせることで、業績だけでなく行動面の評価も可視化する
- 実績ベースの昇進要件の明文化：社内試験合格だけでなく、業績やプロジェクト成果が昇進要素として認められるよう制度を柔軟にする
- フィードバック文化の醸成：評価理由や不合格の背景を丁寧に説明し、次に向けた行動目標を明確に示す
実際、パナソニックや日立など大手企業では、従来の「階層別試験制度」を見直し、評価にプロジェクト成果やリーダーシップ経験を反映させる制度改定を進めています。これは「制度だけで評価する限界」に企業側も気づきはじめている証拠と言えるでしょう。
「成果を出しても報われない」は制度設計の限界
成果を出しているのに昇進できない、評価されない――このような声が現場から上がってくるとき、それは個人の問題ではなく「制度設計そのものにひずみがある」ことの証拠です。
制度主義だけに頼った評価体制では、多様化する働き方や価値観に対応しきれず、結果として意欲ある人材の流出や組織の停滞を招く恐れがあります。
社員一人ひとりの努力が適切に報われるためには、成果と制度のあいだに橋を架け、形式だけでなく本質に目を向けた評価制度が求められています。
「制度を守ること」ではなく、「成果を正しく見抜くこと」こそが、真の成果主義への第一歩なのです。
「お気に入りだけが通る試験」？ SNSで噴き上がる“えこひいき疑惑”
社内試験という制度は、公平・中立な評価の象徴として設けられているはずです。しかしSNSやビジネス系コミュニティでは、「実力よりも上司のお気に入りかどうかで合否が決まっているのでは？」という“えこひいき疑惑”が噴き上がり、多くの現場社員が不信感を抱いています。
「実力で落ちたわけではない」——SNSにあふれる納得できない声
まずは実際にSNSや匿名掲示板で見られる声を紹介しましょう。
「結局、上司の覚えがいい人が合格するだけ。何のための試験なのか分からない」
「私より業績が低く、スキルも浅い同期が合格。理由は直属の部長に気に入られてるからとしか思えない」
「試験前に“上に気に入られておかないと通らない”と先輩に言われた。そういう世界なんだと諦めた」
これらの投稿は、いずれもフォロワーや他の社員から「分かる」「同じ経験をした」と共感を集めており、“合否の裏側”に対する強い疑念と不信が組織内に広がっていることを示しています。
特に問題視されているのは、「試験の評価基準が公開されない」「フィードバックがない」「試験官が直属の上司である」という3点です。これにより、「評価が主観に左右されている」「えこひいきがあっても誰にも分からない」状況が生まれやすくなっています。
数字が示す“えこひいき”の存在感と不透明な評価制度
実際の調査データでも、“えこひいき”の存在は顕著に表れています。
株式会社リンクアンドモチベーションが2024年に実施した「人事評価制度に関する意識調査」によると、回答者の42.3%が「社内でえこひいきがあると感じたことがある」と答えています。
さらに、「昇進・昇格においてえこひいきが影響している」と感じている人は全体の38.6%にのぼりました。
また、「評価基準が明文化されておらず、上司の裁量で決まる」と回答した人は61.4%に達し、組織全体で透明性の低さが問題になっていることが明らかです。
このような状況では、たとえ制度が建前上は「平等」であっても、現場の社員には「これは上司の胸先三寸で決まっている」と見えてしまうのです。
試験制度が“上司の人選制度”と化す構造的な問題
さらに深刻なのは、試験の合否に強く関わる「推薦者」や「面接官」が、直属の上司であることが多い点です。
制度上は上司による推薦が必要不可欠である場合、「上司との関係性が悪ければ、スタートラインにも立てない」という構造が生まれます。
たとえば、ある企業では昇進試験の受験資格として「直属の部長からの推薦」を必須としています。
この推薦は形式的なものではなく、実質的に“足切り”の役割を果たしており、上司に評価されない限り、いくら業績を積んでも試験を受けられないというケースが実在しています。
この構造の問題点は、成果主義との決定的な矛盾にあります。本来、成果に基づいて公正に評価されるべき制度が、上司の個人的な裁量に左右される“関係主義”の場になっているのです。
また、試験官の顔ぶれや採点基準が非公開であることも、社員の不信感を助長しています。
試験後にフィードバックがないまま「不合格」だけが通知されるケースでは、「なぜ落ちたのか」が分からず、納得感は一切得られません。
公平感の欠如がもたらす弊害：離職、士気低下、社内分断
このような「えこひいき疑惑」が広がると、組織には深刻なダメージが及びます。最大のリスクは、「自分は努力しても報われない」と感じた社員のモチベーション低下と離職です。
パーソル総合研究所の2023年のデータでは、人事評価への不満が原因で転職を考えたことがある社員は全体の48.2%にのぼり、特に20〜40代の中堅層に多いことが分かっています。これは、企業にとって最も戦力となる層が、制度への不信から離れていく危機を意味します。
さらに、「あの人は上司に気に入られているから昇進した」という見方が社内に蔓延すると、組織文化にも悪影響が出ます。
社員同士の間に不信感が生まれ、協力し合う文化が損なわれ、ギスギスした空気が漂うようになります。つまり、“えこひいき”の存在は、単なる評価の問題ではなく、組織全体の健全性を脅かす根本的なリスクなのです。
「制度への信頼」を取り戻すために必要なこと
「お気に入りだけが通る試験」という疑念が一度でも社員に根づいてしまうと、企業は「制度そのもの」への信頼を失います。評価に納得できなければ、いくら業績を出しても報われないと感じる社員が増え、それが生産性の低下や離職率の上昇に直結します。
この状況を打開するには、試験制度そのものの「透明性」と「説明責任」を高めることが不可欠です。以下のような改革が求められます。
- 評価基準と配点を事前に公開する
- 受験者全員に個別フィードバックを義務化する
- 推薦制度を廃止し、実績に基づく受験資格を整備する
- 評価プロセスに第三者を含め、上司の主観を排除する
制度の透明性が回復すれば、たとえ不合格だったとしても社員は納得しやすくなり、次に向けた行動にも前向きに取り組めるようになります。
「えこひいき疑惑」が話題になるということは、それだけ社員が評価制度に期待しているという裏返しでもあります。本当に公平な制度を実現するには、形式ではなく“信頼される仕組み”を構築することが、企業の信頼と組織力の向上につながるのです。
▼今回の記事を作成するにあたり、以下のサイト様の記事を参考にしました。
▼また、以下のリンク先の記事もお薦めです。
