あなたの職場には、「何を言っても大丈夫だ」と思える安心感がありますか？
あるいは、「余計なことを言って空気を壊すくらいなら黙っておこう」と、自分の意見を飲み込んでしまうことがあるでしょうか。
日本の職場では長年、「声の大きい人」「意見をはっきり言える人」が評価されやすい傾向が続いてきました。会議で積極的に発言する人、プレゼンで自信満々に話す人、自己主張が強い人――こうしたタイプの人物が「リーダーシップがある」とみなされ、昇進や評価で一歩リードするケースは少なくありません。
一方で、「人に配慮できる人」「周囲に安心感を与えられる人」はどうでしょうか。場の空気を読み、対立を避け、他人の気持ちに寄り添いながらチームを支える人たちは、時に“目立たない存在”として埋もれてしまうこともあります。ですが本当に、目立って自己主張をすればするほどチームはうまくいくのでしょうか？
近年、Googleをはじめとする多くの企業や研究機関が、「高い成果を出すチーム」の特徴を調査した結果、最も重要な要素として挙げているのが「心理的安全性」です。つまり、「この職場では誰もが安心して意見を言える」ことが、生産性や創造性の土台になるという事実です。
ではなぜ、日本ではいまだに「声の大きい人」ばかりが評価され、「配慮できる人」が報われにくいのでしょうか？
そして、どうすれば“安心して相談できる人”がきちんと評価される職場に変えていけるのでしょうか？
「心理的安全性」「人に配慮できる人」「組織的不公平」といったキーワードをもとに、今まさに必要とされているチームづくりのあり方を解説していきます。
「声の大きい人」が活躍する時代は終わりつつある――静かな人の価値が組織を変える
これまでの日本企業では、会議で堂々と意見を述べる、率先して発言する、他人を説得する力がある――そんな「自己主張の強さ」が高く評価されてきました。これは「積極性」「リーダーシップ」と見なされ、昇進や評価の対象になりやすい要素でした。しかし、近年のビジネス環境の変化と共に、その評価軸は大きく揺らいでいます。
近年、企業や研究機関によって次々と示されているのが、「声の大きさ＝成果」ではないという事実です。とくに注目すべきは、Googleのプロジェクト・アリストテレスの調査結果です。この調査は、180チーム以上を分析し、「生産性の高いチームの特徴は何か？」を明らかにしようとしたもので、驚くべきことに最もパフォーマンスが高いチームに共通していたのは、“心理的安全性”だったのです。
この「心理的安全性」とは、メンバーが「馬鹿にされない」「失敗を責められない」「自分らしく発言できる」と感じられる空気感のことです。つまり、全員が安心して自分の意見を言える状態であることが、生産性の源泉になるということを示しています。
ここで重要なのは、心理的安全性が高いチームほど「声の小さな人」や「控えめな人」の発言もきちんと拾われ、活かされているという点です。つまり、“配慮ができる人”“聞き上手な人”“場を和ませる人”がチームにいることで、他のメンバーも安心し、本来の力を発揮できる環境が生まれているのです。
ある調査（Googleの調査とは別に、米国のケン・ブランチャード社によるリーダーシップ調査）では、社員が「もっとも信頼できる上司の特徴」として挙げたのは、「話を聞いてくれる」「共感してくれる」「失敗を責めない」という項目が上位にきています。「強く引っ張る」タイプより、「受容する」「支える」タイプが支持される傾向は、世界的に強まっているのです。
さらに日本国内でも、社員の6割以上が「安心して相談できる上司や同僚の存在が、仕事の満足度やパフォーマンスに大きく影響する」と回答しています（リクルートワークス研究所「働き方と心理的安全性に関する調査」2023年）。この傾向は20代・30代で特に顕著で、若手世代の価値観の変化を表しています。
また、「声の大きな人だけが評価される職場」には、離職率が高くなる傾向があることも複数の企業で報告されています。表向きの成果だけを求められ、発言のトーンや性格によってチャンスが左右される環境に、多くの社員が違和感を抱いているのです。
変化に気づいていない組織が取り残される時代へ
にもかかわらず、いまだに「自己主張が強い人＝有能」という古い価値観を引きずる組織は少なくありません。こうした職場では、控えめだが優秀な社員が埋もれ、心理的安全性が確保されず、チームとしてのパフォーマンスが伸び悩む傾向にあります。これは、個々の能力ではなく、「組織の空気」が足を引っ張っている構造的な問題なのです。
これからの時代は、「声が大きいかどうか」ではなく、「人に配慮できるか」「相談しやすい空気をつくれるか」が評価の軸になります。人の話をじっくり聞き、他人の感情に共感し、失敗を責めずに受け止める。そうした“静かな力”を持つ人が、チームの潤滑油として組織の成長を支える主役となるのです。
組織がその変化に気づき、「見える成果」だけでなく「見えにくい価値」にも目を向けることで、はじめて本当に強いチームが生まれます。
今まさに、“声の大きい人”が評価されていた時代は終わりつつあります。これからは、「安心して話せる人」「そばにいるとホッとする人」こそが、組織を強く、しなやかに支えていく時代へと移り変わっているのです。
「自己主張が強い人」がなぜ評価されやすいのか？ その裏にある“見えない組織的不公平”
多くの日本企業に根深く残っている価値観のひとつに、「自己主張が強い人＝積極的で有能な人材」という認識があります。会議で率先して発言する人、プレゼンで自信をもって話す人、上司に提案をぶつけられる人――このような「目立つ行動」が、評価や昇進に直結しやすい構造になっています。
これは一見、合理的な人事評価のように見えるかもしれません。しかし、この構造には重大な“組織的不公平”が潜んでいます。それは、「発言力」や「押しの強さ」が評価されやすく、「配慮」「傾聴」「空気を読む力」といった“目立たない能力”が評価されにくいという偏りです。結果として、実はチームの潤滑油となっている人や、他人のフォローを自然に行っている人が報われない状況が生まれているのです。
数値が示す「声が大きい人」が得をする評価構造
実際に、HR総研が2022年に実施した「昇進・昇格と評価の実態調査」によると、「昇進に最も影響した要素」として回答された上位項目は「リーダーシップ（54.7%）」「積極性（42.8%）」でした。一方、「周囲への配慮」や「チームの雰囲気づくり」といった項目は10％未満にとどまっています。これにより、「目立つ行動を取ること」が、どれほど評価制度に影響しているかがわかります。
また、同調査では、評価に対して不満を感じている層の中に「控えめな性格」「対人調整が得意」「裏方的役割が多い」といった特徴の社員が多く含まれていました。これは、“声が大きくない人＝能力がない人”という誤った前提で運用されている評価制度が、組織内の見えない格差を生み出していることを示しています。
SNSや職場コミュニティで語られる「評価されない側の声」
こうした傾向に対する不満は、SNSや職場系フォーラムでも頻繁に取り上げられています。X（旧Twitter）では、「#声が大きい人が得をする職場」や「#静かな人は損をする」といったハッシュタグが定期的に拡散されており、「成果を出していても、目立たないと評価されない」「人のフォローばかりしてるのに、評価されるのは前に出る人ばかり」といった投稿が数多く見られます。
特に若い世代（Z世代）では、「目立つことより、信頼できる関係を大切にしたい」「周囲の空気を読んで行動できる人のほうが優秀だと感じる」という声が増加傾向にあります。つまり、企業の評価制度と、現場の価値観が大きくズレているのです。
組織が「静かな有能さ」を見過ごすことで失っているもの
このように、“声が大きい人が得をする”構造は、単なる感情論ではなく、組織の人材評価の偏りによって生まれている構造的問題です。そしてその弊害は、個人のモチベーション低下だけにとどまりません。
例えば、チーム内に配慮のあるメンバーがいることで、他のメンバーが安心して自分の意見を言える「心理的安全性」が育まれます。これはGoogleのプロジェクト・アリストテレスでも最重要とされたチーム成功の要因ですが、配慮や支援、沈黙の裏側にある“見えない貢献”は、目立ちにくいため、従来の評価制度では正当にカウントされないのです。
つまり、「静かな有能さ」こそが、組織の持続的成長を支える鍵であるにもかかわらず、それを軽視する文化が、結果として生産性の低下や離職率の増加を引き起こしているというわけです。
こうして見ると、「自己主張が強い人」が評価される背景には、組織文化や評価制度そのものにひそむ“構造的な偏り”があることがわかります。これを放置すれば、優秀で思慮深い社員が組織を去り、職場の多様性や創造性が失われることになりかねません。
今こそ、組織が“見えない価値”に目を向け、「人に配慮できる人」や「安心して相談できる人」が正当に評価される仕組みをつくることが求められています。目立たなくても、確かに“チームを支える力”が、そこに存在しているのです。
成果を出すチームに不可欠な「心理的安全性」とは――静かな人が輝く職場の条件
「成果を出すチームの特徴は何か？」この問いに対する答えとして、長年重視されてきたのは「リーダーシップ」や「スキルの高さ」、「経験値」などの“能力的な指標”でした。しかし近年、組織開発の現場では、これらを上回る要素として「心理的安全性」が強く注目されています。
この言葉は、2015年にGoogleが発表した大規模研究「プロジェクト・アリストテレス」によって一躍有名になりました。Googleは、180以上のチームを調査し、「なぜあるチームは成果を出し、別のチームは出せないのか」を分析しました。結果、最も生産性の高いチームに共通していたのが、メンバー全員が「安心して発言できる環境＝心理的安全性」が確保されていることだったのです。
「正解がある会話」ではなく「安心して話せる会話」が強いチームをつくる
心理的安全性とは、「この場で自分の意見を言っても否定されない」「間違っても責められない」「悩みを打ち明けても受け止めてもらえる」と感じられる状態を指します。つまり、メンバーが自分の弱さや不安を“隠さずにいられる空気”があるということです。
Googleの調査では、心理的安全性の高いチームでは以下のような行動が自然に見られました。
- 会議中に全員が発言する（沈黙する人がいない）
- ミスをしたメンバーに対して責める言葉ではなく「どうすればいいか考えよう」という声が上がる
- 立場の違いや役職に関係なく、対話が双方向である
また、別の研究（ハーバード・ビジネス・スクールのエイミー・エドモンドソン教授の調査）では、心理的安全性が高いチームは、低いチームに比べてエラーの報告率が高いという逆説的なデータが示されています。これは、ミスが多いという意味ではなく、「ミスを隠さずに言える空気がある」ため、結果として早期発見・早期修正につながり、最終的なパフォーマンスが向上するということです。
つまり、強いチームとは、最初から正しい行動をとれる集団ではなく、失敗を受け止め、助け合える土台がある集団だということです。
数値で見る「心理的安全性」がもたらす生産性の違い
実際に、心理的安全性が高いチームと低いチームの業績や成果を比較したデータも存在します。例えば、米国の調査会社Gallupのデータによると、心理的安全性が高い職場では、生産性が12%向上し、社員の離職率が27%低下するという結果が報告されています。さらに、イノベーション指標（新しいアイデアの提案数や改善提案の実行率）は平均で2.5倍にまで跳ね上がるとされています。
この差は、単なる雰囲気やメンタルヘルスの話にとどまらず、組織の業績そのものに直結する戦略的な要素であることを物語っています。
「話しやすさ」が企業価値を変える
ここで注目したいのは、心理的安全性が高い職場では、必ずしも“声の大きい人”が中心ではないという点です。むしろ、相手の話をよく聞き、発言を否定せず、共感的なリアクションを返す“静かな人”の存在こそが、安全な空気を生み出す鍵になっています。
実際、ある企業の内部調査では、「心理的安全性が高いと感じている」と回答した社員の多くが「職場に、困った時に相談できる“安心できる同僚”がいる」と答えており、これは“職位”や“成果”よりも“人柄”や“対話の姿勢”が影響していることを示しています。
心理的安全性のある職場は、個々人の内にある力を引き出す場です。それは「控えめな人」「自己主張が苦手な人」でも、自分らしくいられることで、自然に実力を発揮できるという意味でもあります。成果を出すチームは、決して「強い発言力」だけでつくられるものではありません。
静かな人が安心して意見を言える場所があるかどうか――それが、これからの組織が生き残るかどうかを分ける“分岐点”になっているのです。
「人に配慮できる人」が損をしない職場にするには？ ――静かな実力が評価される組織づくりの処方箋
多くの企業では、積極的に意見を述べたり成果を主張できる人が「優秀」とみなされやすい傾向にあります。しかし現場を支えるのは、実は「人に配慮できる人」――つまり、他者を気遣い、対立を未然に防ぎ、チームの空気を読んで行動できる“静かなキーパーソン”であることが少なくありません。
それにもかかわらず、配慮型の人材は「目立たない」「リーダーシップが足りない」と誤解され、正当な評価を得られないまま、時にモチベーションを失ってしまうこともあります。この構造を放置すれば、組織は真の協調力を失い、徐々に“自分本位な発言者だけが残るチーム”へと変質していきます。では、どうすれば「人に配慮できる人」が報われる職場を実現できるのでしょうか。
「配慮」の価値を見える化する評価制度の改革がカギ
最初のステップは、配慮・協調・傾聴といった「関係性をよくする行動」を、数値化・指標化して評価に反映させる仕組みの導入です。たとえば、以下のような行動を定義し、それを上司や同僚の360度評価で点数化する方法があります。
- 他者の意見を遮らず最後まで聴いたか
- 会議中に沈黙するメンバーに話を振ったか
- トラブル時に仲裁や調整を自主的に行ったか
- 業務上の配慮（情報共有・事前確認など）を行ったか
こうした行動は一見地味で、成果が見えにくいため見落とされがちですが、組織の摩擦コストを大幅に削減する重要な要素です。実際、2018年に日本能率協会が行った調査では、「社内調整に要する時間が週あたり5時間以上」と答えたビジネスパーソンは68.5%に上りました。この時間を縮める配慮力の高い人材は、企業にとって生産性の見えないブースターとなっているのです。
数値に表れない“職場の安定装置”としての存在価値
さらに、米国カーネギーメロン大学の研究では、「人間関係の安定度が高いチームは、パフォーマンスのブレが少なく、長期的に安定した成果を出す」ことが明らかにされています。これは、周囲の精神的ストレスが低いため、集中力と協力性が維持されやすくなるからです。つまり、「配慮できる人がいる職場」ほど、人が辞めにくく、生産性が安定しやすいのです。
にもかかわらず、これまでは“感情労働”や“見えない仕事”として過小評価されてきました。こうした貢献を可視化し、「チーム貢献度」「調整力」「空気を整える力」として正式に評価項目に入れることが、損をしない環境づくりの第一歩です。
「声を出すこと」だけが評価される風土を脱却する
重要なのは、企業文化として「声を出した人だけが得をする」という旧来型の価値観を脱却することです。たとえば、定例会議の場で、「最も意見を出した人」ではなく「最も他人の意見を促した人」を称賛する場面を意図的に設けるなど、行動の“質”に焦点を当てるマネジメントが求められます。
また、上司の側が「沈黙している＝意見がない」と解釈するのではなく、「場に安心感がないのかもしれない」「誰かが話しすぎていないか」と一歩引いて状況を見つめる視点を持つことも重要です。
今、多くの職場で必要とされているのは、「主張の強さ」ではなく、「他人に安心を与えられる静かな強さ」です。目立たずとも周囲を支える配慮型の人材こそが、心理的安全性をつくり出し、チームの成果を底上げしています。
「気づかれない貢献」が「評価される貢献」に変わるとき、企業は真の意味で“持続可能な成長”を実現することができるのです。
あなたの職場も変えられる：心理的安全性を高める対策 ――“安心して話せる場”を意図的に作る技術
「心理的安全性のある職場にしたい」と願っても、それをどう実現すればいいのか分からず立ち止まってしまうマネージャーや社員は多く存在します。雰囲気や感情に関わる話に思われがちですが、心理的安全性は「技術」として高めることが可能です。
そして、それを実現するために最も重要なのは、「日々のちょっとした行動の積み重ね」と「場の設計」にあります。ここでは、誰でも明日から取り入れられる、現実的で効果的なアプローチを解説します。
1. 「話す側」より「聴く側」の態度を見直す
まず押さえるべき基本原則は、発言者が安心して話せるかどうかは、聞き手の態度に大きく左右されるという点です。特に上司や年上の社員、または影響力のあるメンバーが発言にどう反応するかは、チーム全体の空気を決定づけます。
たとえば次のような聴き方の工夫は、場の安心感を高めるうえで効果的です：
- 発言の最中にさえぎらず、最後まで聞く（※相づちは入れる）
- 意見に対して即座に評価（良い／悪い）を下さず、「そういう考え方もあるね」と一度受け止める
- 「それは違う」と否定する代わりに、「それってこういうこと？」と“問い直し”の形で返す
こうした「共感的傾聴」は、心理的安全性を高めるベースとなるスキルであり、企業研修の現場でも最も成果が出やすい行動改善の1つとされています。2021年に行われた国内企業向け調査では、傾聴力のトレーニングを取り入れたチームは、6カ月後にチーム満足度が平均18%上昇したという報告もあります。
2. 「全員が話す」ことをルール化する会議運営
心理的安全性を育てるには、「発言したい人が話す」のではなく、「全員が必ず一度は発言するという設計」をあらかじめ組み込むことが重要です。
Googleの研究でも、最も成果を出していたチームの共通点は「会話の分散度（全員が均等に話しているか）」が高いことでした。これは、“少数の声が支配する場”を避け、“多様な視点が交差する場”が成果を生むことを示しています。
以下のような方法が効果的です：
- 会議冒頭に「1人30秒ずつ、今の気分や最近の業務感想を共有」するラウンドを設ける
- 議論の中で話していない人に「◯◯さんはどう思いますか？」と役職に関係なく声をかける
- 「沈黙もOKだが、聞くだけではなく“関心を示す”役割がある」と説明し、受け身姿勢を肯定する
こうした仕掛けは、発言の量だけでなく「聞くこと・話を引き出すこと」も評価される空気づくりにつながり、内向的な人や新人にも“心理的居場所”を感じさせるのです。
3. 「小さな感謝」や「承認」の頻度を高める
心理的安全性は、決して会議中だけで決まるものではありません。むしろ、日常の些細なやり取り――たとえばメールへの返信、朝のあいさつ、雑談での声かけといった、非公式なやりとりの中に最も色濃く反映されます。
特に有効なのが、「小さな感謝」や「日々の承認」を意識的に増やすことです。以下はその例です：
- 「あの時助かりました、ありがとう」と伝えるタイミングを逃さない
- 日報やチャットに一言、「◯◯の工夫、気づきました！」と返す
- 「地味だけど大事なことをしてくれてる」と本人が意識していない行動を言葉にして伝える
このようなフィードバックは、社員の自己効力感（自分は役に立っているという感覚）を高め、“この場所にいていい”という安心感を築いていきます。ある国内企業の事例では、「日常の感謝を“見える化”する取り組み（ありがとうカード）」を3ヶ月続けた結果、職場内の人間関係満足度が約25%向上し、退職意向者の割合が16%減少したという成果が出ています。
心理的安全性は、「感覚」ではなく「設計」と「行動」で高めることができます。派手な変革は不要です。1対1の対話の質を高め、会議での空気の配分を見直し、感謝を言葉にする――このような小さな取り組みが蓄積されることで、職場は変わっていきます。
静かに配慮する人も、ミスを恐れる人も、安心して声をあげられる――そんな職場は、必ず強く、持続可能な成果を生み出していきます。心理的安全性は「やさしさ」ではなく、「生産性の戦略」なのです。
★この記事について：質問と答え
Q1. 「心理的安全性」とは何ですか？なぜ職場で重要なのでしょうか？
A1.
心理的安全性とは、「この職場では自分の意見や感情を安心して話せる」と感じられる状態を指します。ハーバード大学のエイミー・エドモンドソン教授が提唱し、Googleの研究でも高業績チームの共通点として挙げられました。発言がしやすくなることで、ミスの共有や改善提案、協働が促進され、結果的にチームの生産性や創造性が高まります。
Q2. なぜ「自己主張の強い人」ばかりが評価されて、「配慮できる人」は評価されにくいのですか？
A2.
日本の職場では、自己主張＝積極性＝リーダーシップと見なされる文化が根強いためです。そのため、声の大きい人が目立ち、評価されがちです。一方で、人に配慮する力や場を和らげる力は「当たり前」として見過ごされやすく、評価基準に反映されづらいのが現状です。これは「組織的不公平」の一形態とも言えます。
Q3. 心理的安全性を高めるには、具体的にどんなことから始めればよいですか？
A3.
まずは日常的な行動の見直しがカギです。たとえば、会議で全員が一度は話せるように仕組みを作ったり、意見を否定せずに受け止める聴き方を実践することが効果的です。また、些細な貢献にも「ありがとう」と感謝の言葉を伝えるだけでも、安心感のある雰囲気が育ちます。組織としては、発言量ではなく「協調性」「配慮力」も評価指標に含めることが望まれます。
▼今回の記事を作成するにあたり、以下のサイト様の記事を参考にしました。
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